Грядет трансформация: как компании ее спланировать - Публикации
Печать
Людмила Шустерова
Людмила Шустерова

Заместитель генерального директора по трансформации и стратегическому развитию Unicon Outsourcing

Рано или поздно привычные модели работы перестают приносить компании желаемый результат. Чтобы сохранить конкурентоспособность, нужны перемены. Людмила Шустерова (Unicon Outsourcing) рассказала, как подготовить бизнес к трансформации и успешно ее провести.

В последнее время термин «трансформация» стал очень модным, его используют в любой ситуации, когда нужно что-то поменять. Но прежде чем внедрять новшества, важно определиться, зачем они нужны вашей компании и какой результат вы ожидаете получить с точки зрения доли рынка, уровня роста выручки и рентабельности. Как поставить эти цели, зависит от личных амбиций собственников бизнеса и объективных данных по темпам роста организаций-конкурентов, запросам клиентов и общей ситуации на рынке.

Необходимо также понимать, что перемены могут быть разными. Так, проекты по повышению эффективности процессов или автоматизации несут меньше рисков для компании, но и отдача от них обычно незначительная, тогда как существенные изменения в бизнес-модели гораздо более рискованны, но и ожидаемый результат зачастую существеннее. Собственникам и руководству организации важно определиться, в каких объемах они готовы рисковать. Как правило, для начала создают небольшие команды, которые тестируют новые подходы.


Взгляд со стороны — когда стоит привлекать внешнего эксперта?

У людей, работающих в одной компании, есть дефицит насмотренности: они вряд ли сталкивались со множеством разных подходов, вариантов, бизнес-моделей. Сторонние консультанты способны помочь:

  1. Проанализировать рыночную ситуацию, тренды.
  2. Управлять процессом генерации идей, задать критерии их приоритизации.
  3. Восполнить недостающие в организации компетенции.

Когда мы проводили трансформацию в нашей компании, благодаря внешним консультантам нам удалось тщательно проанализировать ситуацию на рынке, выделить тренды и четко сформулировать, как бизнесу стоит на них реагировать. Например, консультант подтвердил нашу гипотезу о том, что в России популярность цифровых решений для оптимизации процессов выросла во время пандемии. Тогда мы в качестве приоритетной поставили перед собой задачу расширить ассортимент ИТ-инструментов и решений, доступных для наших клиентов. Кроме того, внешние эксперты помогли выбрать подходящую структуру «дорожной карты» для перехода в целевое состояние.


Как продать идею трансформации команде

Любые изменения — это риски и дополнительные расходы для компании. Поэтому в первую очередь решиться на трансформацию должны собственник и основные стейкхолдеры организации. Именно они будут транслировать преимущества и неизбежность предстоящих нововведений сотрудникам. Безусловно, важно, чтобы все члены команды поддерживали идею. Но добиться единодушия в коллективе, вероятно, получится не сразу. Поэтому, если компания решилась на изменения, собирать передовую команду нужно из активных участников, поддерживающих программу преобразований. 

Часто амбиции руководства мешают признать, что в организации существуют проблемы, требующие решения. Вместо этого топ-менеджмент может говорить об отдельных направлениях, где удалось достичь роста или больших показателей по сравнению с предыдущим периодом, но не оценивать картину целиком. На данном этапе идеологам трансформации очень важно донести до руководства мысль, что изменения неизбежны. Причем выиграет тот, кто начнет их раньше, а отставшие игроки, вероятно, потеряют свою долю рынка.



Где найти союзников и как распределить ответственность в команде трансформации

Сформировать команду изменений — сложная задача. Сопротивление неизбежно: по нашему опыту, в самом начале трансформацию поддерживают не более 5% сотрудников. Поэтому идеологам преобразований очень важно на этом этапе уметь отстоять собственную позицию, постоянно объяснять свои действия и иметь целостное представление о том, куда компании нужно двигаться.

Успешная команда изменений — это микс из сотрудников, обладающих экспертизой в том, как сейчас устроены бизнес-процессы, и разбирающихся в потребностях клиентов, а также специалистов с компетенциями в области управления изменениями, построении новых моделей. Они придают команде драйва, потому что у них уже есть успешный опыт изменений.
После постановки цели команда разрабатывает «дорожную карту» изменений — перечень проектов, которые необходимо реализовать. Например, компания хочет усилить свое ИТ-направление и планирует заняться разработкой новых продуктов для автоматизации и роботизации. Для этого ей потребуется привлечь:
  • продуктологов. Они оценят потребности клиентов и поймут, насколько новое решение окажется для них привлекательным;
  • маркетологов. Их задача — провести исследование рынка, выявить сильные и слабые стороны технологий конкурентов;
  • ИТ-специалистов и project-менеджеров для реализации проекта;
  • сотрудников, на которых ориентировано решение, чтобы проверить его работоспособность. Например, во время новых ИТ-проектов мы приглашаем клиентов принять участие в тестировании, чтобы доработать продукт с учетом опыта конечных пользователей.

Нельзя забывать и о сотрудниках, которые не задействованы в работе над внутренними проектами: чем больше людей понимают, что и зачем меняется в организации, тем быстрее снизится сопротивление на местах. Мы регулярно организуем митапы для руководителей департаментов и отделов, чтобы рассказать о новых продуктах и инициативах компании, ее планах на будущее, а также о том, как развиваются наши конкуренты, какие тренды наблюдаются на рынке.


Как оценить итоги перемен


Любой план трансформации должен содержать целевые показатели оценки эффективности внедряемых изменений. Например, несколько лет назад мы внедряли портал MyBPO, который был разработан для клиентов и позволял обмениваться файлами, вести коммуникацию, ставить и отслеживать задачи. Понимая сложности и объемы работы, которые потребуются для успешного перевода заказчиков на новый продукт, мы изначально устанавливали KPI на уровне 20% от общего числа наших клиентов за год. В ходе программы необходимо подводить промежуточные итоги. 

Так руководство компании сможет отслеживать реализацию задач из плана
трансформации, следить за тем, как достигаются поставленные цели, и
оценивать эффект от внедряемых изменений.

Источник: pro.rbc.ru







Вас также могут заинтересовать

27.09.2021

Быстрая адаптация: как корпорации проводят онбординг дистанционных сотрудников

Методы, которые помогают новичку быстро адаптироваться в компании.

06.12.2021

Как провести факторный анализ доходов и расходов

О методике факторного анализа на примере прибыли EBITDA

08.12.2021

Кому и зачем нужен аутсорсинг

Людмила Шустерова рассказала о том, какие преимущества получают клиенты провайдеров услуг
  1. Unicon Outsourcing
  2. Блог
  3. Грядет трансформация: как компании ее спланировать
В целях повышения удобства пользования сайтом мы используем файлы «cookies». Продолжая работу с сайтом, Вы принимаете «Условия использования веб-сайта» и выдаете свое согласие Юникон БС АО на обработку ваших персональных данных в соответствии с «Политикой в отношении обработки персональных данных». Я согласен