Как в будущем изменятся задачи финансового директора

Финансовый директор постепенно превращается в специалиста по созданию ценности для бизнеса, или chief value officer. Анастасия Виннер рассказала, что это значит для современных CFO и чего от них ждут работодатели.

Коронавирусные ограничения изменили настроения участников финансового рынка. Согласно исследованию Euler Hermes, доля финансовых директоров, испытывающих чувство страха перед результатами года, за время пандемии выросла почти в три раза, с 9 до 23%. В центре внимания оказались антикризисные приоритеты, они отодвинули инвестиции в новые цифровые решения на второе место. Задачи CFO в целом стали совершенно другими.

Постановка новых приоритетов: от прибыли к ценности

Прежде всего стоит учитывать, что кризисная ситуация на рынке не была окончательно преодолена. На фоне пандемии множество компаний прекратили свою деятельность, а некоторые находятся в тяжелой ситуации. Никто не может быть уверен в том, что ключевые клиенты сохранят свою платежеспособность.

Поэтому большинство организаций сегодня сосредоточились на том, чтобы снизить риски неплатежей и найти дополнительные способы подстраховать собственный бизнес. Среди них, например, сценарное планирование и кредиты. Рынок ожидает определенный передел: если до пандемии основной фокус компаний был направлен на наращивание прибыли, то сегодня они стремятся сохранить существующий оборотный капитал.

Ряд руководителей признают, что современному CFO нужно быть специалистом не только по финансам, но и по созданию добавленной ценности, сhief value officer. Такой подход требует от директоров умения комплексно анализировать бизнес. В частности, они должны понимать, какие каналы приносят маржинальность, а какие дают обороты, чтобы выходить на новые рынки и повышать объемы продаж. Для этого необходима качественная аналитика. Поэтому финансовый директор должен уметь ориентироваться в разных показателях — как финансовых, так и операционных — и предлагать эффективные инструменты для сбора данных.

Требования к кандидатам на кадровом рынке

Если говорить об изменениях требований к соискателям, здесь прослеживаются два важных тренда. С одной стороны, финансовый директор должен управлять процессом создания ценностей, то есть понимать бизнес-процессы хотя бы на базовом уровне. Работодатели ищут специалистов, прежде всего, знакомых со спецификой компании, принципами соотношения долей, бенчмарками, пониманием того, насколько возможно кредитное финансирование в отрасли. Как правило, эти знания CFO выносит из прошлой практики, поэтому востребованными оказываются кандидаты, обладающие опытом работы в конкретной индустрии. Исключение составляют специалисты консалтинговых фирм, поскольку опыт сотрудничества с разными организациями-клиентами дает им широкий профессиональный кругозор.

С другой стороны, кандидат должен разбираться сразу в нескольких смежных областях — не только контролировать денежные потоки, но и заниматься стратегическим планированием, оценивать маржинальность каналов сбыта и перспективность отраслевых рынков, управлять работой своего подразделения, а также применять современные технологии.

Компании автоматизируют бизнес-процессы, в том числе работу финансовой службы. Чтобы принимать эффективные решения в новых условиях, руководству нужна корректная информация. Это, в частности, такие показатели, как результаты финансовой деятельности, уровень прозрачности учета, сведения о том, какие данные отслеживаются в организации и в какие сроки они поступают.

Таким образом, одна из задач CFO — выбор инструментов для оптимизации финансовой функции из множества решений, доступных на рынке. Например, некоторые классы систем помогают оценивать фактическое финансовое состояние компании, работать со сценарным планированием, выстраивать финансовые модели. При этом финдиректор должен разбираться в специфике бизнеса, поскольку в разных индустриях понятие горизонта среднесрочного и долгосрочного планирования различается.

А вот требования к личностным качествам кандидатов изменились слабо: от финансовых директоров все также ждут гибкости мышления и развитых soft skills.

Оптимизация «накладных расходов»

Сейчас российская экономика сжимается, ВВП сокращается, а на рынке наблюдается определенный дефицит с точки зрения выручки, оборотных средств и платежеспособных клиентов. В связи с этим снижаются доходы бизнеса: даже если компании удается переманить заказчиков у конкурентов и увеличить свой оборот за счет расширения сегмента услуг, отечественный рынок в целом не растет. Поэтому сегодня бизнес стремится максимально оптимизировать бюджет.

Если прямые расходы — те, что уходят на производство и создание конкретного продукта,— урезать невозможно, то сокращение происходит по всем направлениям, не приносящим ценности бизнесу напрямую. Такие «накладные расходы» включают в себя затраты на разнообразные поддерживающие функции: HR, финансы и бухгалтерия, маркетинг, логистика. Это комплексная проблема, связанная со сложившейся после пандемии экономической ситуацией.

Поэтому зачастую финансовые директора перегружены задачами. На плечи CFO возлагается поиск решения, которое бы одновременно снизило расходы на работу его подразделения и разгрузило специалистов. В этой ситуации помогают разные способы автоматизации и цифровизации процессов, передача функций на аутсорсинг. Но универсального инструмента не существует, и снова оказывается важным, чтобы директор умел разбираться как в специфике бизнес-процессов, так и в существующих на рынке решениях. Так он подберет вариант, способный лучше всего справиться с задачами компании.

Источник: РБК Pro