Директор по персоналу BDO Unicon Outsourcing
В принципе в HR-службе есть устоявшаяся оргструктура, по всем важным направлениям сформированы отделы, есть руководители. Директор по персоналу уже давно ставит KPI и руководителям этих отделов, и их подчиненным (и своим тоже), знает, как контролировать их работу, следить за тем, выполняют ли они возложенные на них задачи. Но с тем, какие ключевые показатели вводить для своего заместителя, HR-директору еще предстоит разобраться.
Даже то, какие показатели установить для себя – руководителя службы персонала – HR-директор представляет лучше, чем те, которые надо ставить для своего заместителя. С одной стороны, это управленец, статус которого выше, чем у начальников отделов, но в то же время для Директора по персоналу - он такой же подчиненный. За что должен отвечать заместитель и каких целей достигать?
Решите, ставить заместителю только операционные задачи или и стратегические тоже.
Ведь KPI прямо связаны с задачами, которые надо будет решать Вашему заму. А какие именно задачи решать, зависит от того, насколько он самостоятелен, есть ли у него свой участок работы, за который он отвечает, либо он помогает Вам управлять всем HR-департаментом, решает отдельные конкретные вопросы по Вашей просьбе. Наконец, он может являться, по сути, лишь еще одним специалистом по управлению персоналом, но когда Вы отсутствуете, заменять Вас. Степенью ответственности и полномочий Вашего зама определяется и характер задач, которые Вы поставите перед ним.
Если, к примеру, он профессионален и ответственен, способен решать управленческие вопросы, то ему можно поставить помимо операционных задач (текущих) еще и стратегические. Скажем, сокращение потерь рабочего времени персоналом. Это и есть формулировка одного из KPI. Ведь из-за потерь рабочего времени снижается результативность, а значит, страдает бизнес. Поэтому сократить эти потери – стратегическая задача. Кроме того, ее не решить, применяя лишь один метод, нужно выработать комплекс мер. Это вполне может сделать Ваш заместитель.
Если же он выполняет роль еще одного специалиста, и его профессиональный уровень соответствует этому (определенному уровню мышления человека), то ему стоит ставить лишь текущие задачи или они должны превалировать. Скажем, закрыть вакансии в новых подразделениях до 30.04.2015 года, организовать обучение для подразделений – продаж, IT, маркетинга – до 30.06.2015 года.
Если же заместитель способен выполнять и текущие задачи, то и ставьте ему и те, и другие.
Пример
Разрабатывая KPI для своего заместителя, HR-директор учел, что тот способен решать помимо текущих и часть организационных и управленческих задач. Исходя из этого, глава службы персонала установил два стратегических KPI: 80% сотрудников по уровню знаний и навыков соответствуют требованиям по наличию базовых компетенций и снижение расходов на ФОТ на 5% при том, что персонал не сокращается.
Остальные три KPI были скорее текущими:
– подбор персонала в срок;
– сокращение числа увольнений новых сотрудников на испытательном сроке до 25%;
– обеспечение качества обучения персонала.
Последний третий KPI HR-директор разложил на три фактора, чтобы наполнить более конкретным смыслом, прописал порядок расчета показателя, сделал примечания.
Комментарий: Кристина СОКОЛОВА, Директор по персоналу компании «Техносерв Консалтинг»
Если Ваш KPI как директора – текучесть персонала не выше 15%, то, исходя из этого, поставьте заместителю три операционные задачи.
Первая задача – использовать новые инструменты для снижения текучести персонала. Например, выходные интервью и мониторинг удовлетворенности новых сотрудников в период испытательного срока.
Вторая задача – разработать и подготовить отчет по текучести персонала в подразделениях компании, проанализировать ситуацию и при необходимости скорректировать инструменты.
Третья задача – составить программу лояльности персонала и внедрить ее.
Советую использовать этот порядок постановки KPI, если между Вами и заместителем отношения типа «руководитель – подчиненный», а не «партнер – партнер» (равнозначные). В последнем случае KPI могут быть одинаковыми для обоих.
Посмотрите, какие задачи HR-службы наиболее важны, и превратите это в KPI
Не страшно, если при этом все задачи получатся операционными (текущими), а не стратегическими. Если текущие задачи – самые важные, пусть они и послужат исходной точкой для разработки KPI Вашего заместителя.
Пример
Побывав на ежегодном Совете директоров, Директор по управлению персоналом понял, какие наиболее важные задачи будут стоять перед HR службой в следующем году. Компания намеревается открыть три новых склада в регионах, чтобы увеличить объемы продаж собственной продукции, а также для хранения и транспортировки товаров, выпущенных другими организациями. Это значит, что надо будет разрабатывать штатное расписание, устанавливать оклады, а предварительно провести исследование рынка труда, разработать показатели, от которых будет зависеть зарплата работников, сформировать и внедрить систему мотивации – ДМС, Положение об оплате труда и премировании, а самое главное – подобрать новых сотрудников. По сути, речь идет о массовом подборе на три объекта.
HR директор подумал, что все это умеет делать его заместитель, поэтому все эти задачи можно поставить ему – подать это как проект, который надо реализовать. Следовательно, в общем перечне KPI, которые Директор по персоналу установит заму на следующий год, будут преобладать операционные, связанные с укомплектованием новых складов. KPI предстояло сформировать на основе ключевых задач:
– разработка штатного расписания для новых складов – до 30.03. 2015 г.;
– исследование рынка труда и определение должностных окладов работникам новых складов – до 28.02.2015 г.;
– выработка критериев для начисления переменной части заработной платы (премий) – до 30.04.2015 г.;
– подготовка Положения о премировании – до 30.05.2015 г.;
– подбор сотрудников для новых складов – 25% от необходимого количества – до 30.05.2015 г., 55% – до 15.07.2015 г., 85% – до 01.10.2015 года.
Комментарий: Гоар АНАНЯН, Генеральный директор кадрового агентства SMART
Если заместитель курирует подбор персонала, введите KPI «Процент соискателей, удовлетворенных качеством обратной связи»
Как показывает мой опыт, большинство региональных компаний через два-три года сталкиваются с ситуацией, когда рынок труда полностью обработан и приходится возвращаться к соискателям, которых рассматривали ранее. Если репутация вашей компании не запятнана в глазах кандидата, то Вы можете рассматривать его и его окружение как потенциальных сотрудников. Если была негативная обратная связь, то кандидат потерян для компании.
Поэтому я считаю, что KPI по подбору должен включать четыре стандартных показателя: средняя скорость закрытия вакансий; стоимость одного подобранного кандидата; процент текучести в период испытательного срока; удовлетворенность внутреннего заказчика работой отдела подбора. А также нетипичный критерий – процент соискателей, удовлетворенных качеством работы отдела подбора и обратной связью.
Если зам отвечает за один из участков работы, увяжите KPI с этим участком
Предположим, Вы когда-то решили, что заместитель сможет курировать работу двух подразделений в HR-департаменте – подбора и адаптации персонала – так как в прошлом успешно занимался этим, и кадрового делопроизводства, так как разбирается в законодательстве. Вы же не занимаетесь ни планированием работы этих подразделений, ни подбором специалистов туда (если кто-то увольняется), ни контролем за их работой. Всем этим занят Ваш заместитель, он и информирует Вас о положении дел. Скажем, раз в месяц. А Вы раз в полгода проводите выборочную проверку работы подразделений подбора и адаптации персонала, а также кадрового делопроизводства.
Отразите эту ответственность в KPI своего заместителя
Скажем, один KPI может звучать как «Качественный и своевременный подбор персонала – количество вакансий, закрытых вовремя, не менее 76%». Другой KPI может быть связан с текучестью среди новых сотрудников, третий – с работой инспекторов по кадрам (кадровое делопроизводство). Главный критерий оценки инспекторов по кадрам – отсутствие претензий со стороны проверяющих из Гострудинспекции.
KPI так и сформулируйте: «Правильное заполнение документов и форм кадрового учета, отсутствие штрафов за их неправильное оформление (предписания гострудинспекторов, не предполагающие существенных штрафов и требующие что-то исправить в документах, не учитываются)».
Комментарий: Наталья ПРИЙМАЧЕНКО, начальник отдела по работе с персоналом и делопроизводства «Кей энд Джи» («ЕВРОЦЕМЕНТ Груп»)
Хотите поручить заместителю курировать кадровый резерв и обучение персонала? Установите ему семь KPI
Делегируйте своему заму эти задачи потому, что они взаимосвязаны и позволяют решить вопросы, на которые у HR-директора обычно не хватает времени. Поставьте семь KPI (список смотрите в таблицах 1 и 2). Составьте таблицу, укажите KPI и как они рассчитываются, сделайте пометки, если есть нюансы.
Заместитель помогает Вам на всех направлениях и мыcлит стратегически? Установите собирательные KPI
Иначе говоря, за Вашей правой рукой не закреплен какой-либо конкретный участок работы, и зам помогает Вам управлять всем подразделением, решает проектные задачи, создавая из имеющихся специалистов рабочие группы. Тогда предусмотрите для него собирательные KPI – это такие сложносоставные показатели эффективности, когда каждый показатель включает в себя несколько.
Разумеется, такие показатели не имеют ничего общего с простыми и однозначными: «Закрыть 90% вакансий до 31 марта 2015 года», «Провести сокращение персонала в службе продаж и в отделе логистики», «Разработать положение о мотивации». Это более емкие и многогранные показатели.
Чтобы выполнить собирательный KPI, надо эффективно работать сразу на нескольких направлениях деятельности HR службы, постоянно держать в поле зрения разные процессы, связанные с управлением персонала. Скажем, такой показатель, как «Снижение текучести персонала». На текучесть ведь, как известно, влияют самые разные факторы: качество подбора, адаптация и мотивация, наличие программ удержания, обучение и развитие. Следовательно, чтобы выполнить этот KPI, Ваш заместитель должен следить за работой всего HR-департамента, стараться улучшить его функционирование на всех фронтах. Такие ключевые показатели устанавливаются для руководителей, а не исполнителей.
Заместитель HR-директора – руководящий работник. Устанавливайте такие KPI, если действительно хотите, чтобы он заботился о качестве работы и показателях всего HR-департамента, а главное, понимаете, что он может это делать. Исходите из ожиданий бизнеса от службы персонала и наиболее важных задач.
Пример
Проанализировав, какие задачи ставит HR-службе бизнес на ближайшее время, Директор по персоналу набросал варианты возможных KPI для своего заместителя. Затем руководитель службы персонала подумал, что он сам хотел бы получить от зама, какую поддержку и результаты. Все это он объединил, оценил и в результате сформулировал три стратегически важных собирательных показателя эффективности: «Укомплектованность штата на конец отчетного периода не менее чем на 85%», «Количество сотрудников, успешно прошедших оценку, которая проводится в конце года, – не ниже 80%», «Удовлетворенность внутренних клиентов работой HR-службы – не ниже 65%».
Каждый показатель – очень емкий. Чтобы его выполнить, придется эффективно трудиться сразу на нескольких направлениях. Понимая, что и у заместителя, и у самого Директора по персоналу должно быть единое понимание, из чего каждый критерий складывается, глава службы управления персонала подробно расписал, что значит каждый KPI
Но обратите внимание! Не следует устанавливать KPI, сформулированные очень общо. Например, «Увеличение влиятельности и авторитета HR-департамента в компании вообще и среди первых лиц, в частности». Такой показатель невозможно выразить ни в количественных единицах, ни в качественных описаниях. Оценивать, выполнен KPI или нет, Вы будете исключительно субъективно.
Кроме того, надо признать, что заместитель директора по персоналу не может сильно влиять на влиятельность и авторитет HR-департамента, так как общается с первыми лицами компании значительно реже, чем Директор по персоналу. Как известно, нельзя устанавливать такие ключевые показатели, которые человек не может выполнить с помощью собственных усилий. Иначе он будет демотивирован. Более того, подумает, что Вы как его шеф хотите переложить на него свою ответственность.
Комментарий: Татьяна ЧЕРВЯКОВА, HR-директор компании РДТЕХ
Чтобы объективно оценить работу заместителя, поставьте ему общекомандные и качественные KPI
По сути, это такие KPI, которые зависят от показателей, достигнутых подразделениями или сотрудниками, которые подчиняются заму. Например, выполнение плана по подбору или размер отклонений от бюджета на персонал. Предусмотрите и качественные показатели – удовлетворенность сотрудников работой в компании, эффективность организации HR‑процессов. Помните: деятельность заместителя HR‑директора сложно оценить с помощью количественных показателей, поэтому прописывать их нет смысла. Лучше наделить Вашего заместителя полномочиями по каждодневной операционной деятельности службы и выразить это в двух типах показателей. Поступив так, Вы не только будете способствовать развитию своего подчиненного, но и высвободите свое время для того, чтобы заниматься стратегией развития и занять полноправную позицию HR-бизнес-партнера.
Посмотрите, какой из Ваших KPI самый важный, поставьте его и своему заму
Если какой-то KPI самый важный, это значит, что он отражает первоочередную задачу, которая стоит перед службой персонала. Значит, будет вполне резонно, если Вы этот же KPI поставите и своему заместителю. Тогда Вы сможете надеяться, что он будет работать над главной проблемой вместе с Вами, помогать Вам достигать приоритетную цель.
Предположим, в регионе, в котором находится ваша компания, появилось много организаций-конкурентов, и увеличился отток сотрудников из вашей компании – они переходят туда. Следовательно, главная задача на ближайшее время – повышать лояльность персонала и удерживать в компании. Именно такой KPI и установите своему заместителю. Сформулируйте его так: «Укрепление HR-бренда компании и удержание лучших специалистов».
Включите в перечень KPI такой, который бы отражал личные достижения заместителя
Этот KPI должен стимулировать заместителя развиваться профессионально и личностно, чтобы соответствовать должности. Как именно сформулировать показатель, зависит от того, что именно недостаточно хорошо делает Ваша правая рука. Возможно, он не имеет достаточного опыта в расчете ФОТ или плавает в вопросах развития HR‑бренда. Например, показатель по ФОТ можно сформулировать так – «Выполнение бюджета расходов на персонал».
Если есть кадровый резерв, привлеките к работе с ним и заместителя. Введите соответствующие KPI
Не стоит в одиночку курировать всю работу с кадровым резервом – и выявлять перспективных сотрудников для зачисления в резерв, и развивать их, и выбирать достойных для назначения на освобождающиеся управленческие должности и на позиции экспертов, и удерживать тех резервистов, для которых пока нет вакантных позиций. Привлеките к этому своего заместителя. Передайте ему часть полномочий либо делегируйте все свои полномочия, но обязательно регулярно требуйте, чтобы зам информировал Вас о состоянии дел в резерве.
Постарайтесь не ограничиваться простой формулировкой KPI, например, «Работа с кадровым резервом». Из такой формулировки не ясно, что именно требуется делать, чего добиваться. Разложите этот ключевой показатель на составляющие факторы. Скажем, на три-четыре, детально пропишите, к какому результату надо прийти, как он будет определяться, рассчитываться и какие особенности в этом есть.
Разработайте KPI, где опишите обязанности заместителя во время Вашего отсутствия
Тогда в тот момент, когда Вы уедете в командировку или будете в отпуске, Ваш департамент не останется без управленца. Включите в этот KPI четыре задачи:
– контролировать работу всех специалистов службы;
– отслеживать работу по ранее начатым проектам;
– выполнять текущие проекты, которые лично курировал Директор по персоналу;
– связываться с руководителем HR-службы в экстренных случаях.
Оцените, что надо в первую очередь сделать в HR-службе. Это и поставьте в качестве KPI
Пусть Ваш заместитель займется организационными вопросами, связанными со службой персонала. Подумайте, что сейчас надо сделать в Вашем подразделении – провести реструктуризацию или ротацию HR-менеджеров, создать, к примеру, отдел обучения и развития сотрудников, набрать новых менеджеров по подбору персонала, повысить командный дух сотрудников. Поручите своему заместителю заняться этим. Попросите его дать свои предложения и разработать схему действий, обозначить сроки. Обсудите все эти аспекты с ним. На основании этого Вы установите KPI своему заместителю.
Источник: журнал "Директор по персоналу", доступ по подписке
