Комментирует Людмила Шустерова,
директор по стратегическому развитию BDO Unicon Outsourcing
В теории менеджмента есть концепция, согласно которой сотрудников делят по принципу "могут" и "хотят". В компании обычно работают четыре типа людей: те, кто могут и хотят (лояльны к компании и получают удовольствие от работы), хотят, но не могут (энтузиасты, которые рады поучиться), не могут и не хотят (обычно не задерживаются в компании) и, наконец, могут, но не хотят. Последний тип — это работник высококвалифицированный и высокоэффективный, все знают, как он может работать, и все видят, что ему это неинтересно.
"Это они могут делать до 150% плана, это на них в фирме завязано очень многое. Про таких неопытный руководитель обычно вздыхает: мне некем его заменить, — характеризует четвертый тип работников бизнес–тренер компании Gustav Kaser Training International в России и СНГ Семен Черноножкин. — Это "люди не с нами": они первые уйдут, когда наступит кризис, и подставят всех. Они уходят с базой клиентов, устраивают саботаж, кладут на стол заявление об уходе прямо перед отпуском в 2 недели и валят, как только наступает кризис. Их надо увольнять в первую очередь".
Трансформация лучшего работника во вредного, по мнению опрошенных экспертов, возникает по большому счету в двух случаях: когда человеку уже неинтересно то, чем он занимается, или когда его одолевает звездная болезнь. Остальные случаи — варианты двух основных.
Прогулка по головам
"Лучшие сотрудники становятся тормозом для компании тогда, когда их личные цели перестают совпадать с целями организации, — предупреждает генеральный директор HR Solutions Рафаил Алиев. — Либо он перерастает компанию, либо компания переходит на новый виток развития бизнеса и внедряет другие подходы". Обычно потеря лучшего сотрудника как работника происходит незаметно для работодателя. "Сотрудники со временем начинают отклоняться от инструкций: выполняют задачи хорошо, но по–своему. При этом они по большому счету уже работают на себя. Ведь мы не можем отследить, почему у них что–то работает хорошо, не можем перенести успех на других сотрудников. Если они уволятся, компания оказывается в неудобном положении", — делится примером из своей практики Александр Геннеберг, Hr–менеджер компании "АКЦ24".
Руководитель проекта "Крафтика" Виолетта Веленицкая замечает, что поскольку высокоэффективные сотрудники — это самые инициативные люди, то в какой–то момент компания перестает заниматься с ними микроменеджментом, дает им больше свободы, и именно в этот момент может произойти потеря.
Ослабление контроля приводит к тому, что человек создает свой бизнес, нередко вступая в прямую конкуренцию с бывшим работодателем, либо уходит в другую компанию. Риски в этом случае для компании могут быть значительными: материнские технологии, оригинальные продукты, перспективные разработки, экспертиза, бизнес–процесс и даже база поставщиков и клиентов в руках у конкурента — очень опасная история.
Юлия Сахарова, директор по СЗФО HeadHunter, отмечает: "При уходе ключевого сотрудника для компании–донора возможны два варианта негативного развития событий. Первый — компания–донор на некоторое время теряет эффективный ресурс (человек, его компетенции, зависящие от него бизнес–процессы, затраты на поиск замены или перестройку структуры, адаптация нового сотрудника). Второй — компания–реципиент усиливает свое конкурентное преимущество".
Руководитель программы HR–МВА института МИРБИС Наталья Краснова приводит другой пример, когда сотрудник никуда не уходит, но все равно вредит компании: "Работник в погоне за лучшими результатами "идет по головам" и начинает быть эффективным за счет того, что мешает эффективности других и резко перестает помогать коллегам. Такое поведение в масштабах компании наносит большой урон". Прежде всего потому, что в условиях конкуренции каждый сам тратит время на совершение своих ошибок.
Не полная передача
Он никогда не опаздывал и приносил компании большую часть дохода. А потом что–то пошло не так. Под этим "что–то" эксперты подразумевают звездную болезнь.
"Лучшие сотрудники — это оплот любого работодателя, на них делают ставку по ключевым бизнес–проектам. Но лучший сотрудник может стать вредителем, когда его поглощают звездная болезнь и чувство гиперуверенности в себе", — говорит Лариса Богданова, директор IBC Human Resources & IBC Business Education.
"Высокоэффективный сотрудник — это и мечта, и головная боль руководителя. Он чересчур фокусируется на своей личной уникальности, своих целях и ценности: теряет интерес к команде и в результате дестабилизирует рабочую атмосферу", — указывает на последствия звездной болезни психолог Марина Фомина.
"Многих я увольнял как раз из–за этого, — соглашается с экспертами Алексей Кравцов, президент Союза третейских судов. — Причина — завышение внутреннего статуса. Проще говоря, гордыня. Тот самый грех, который и становится тормозом. Сотрудник задирает нос, отказывается от текущих задач, делегирует их не всегда компетентным коллегам".
Еще одним последствием звездности может стать, по словам бизнес–тренера Дмитрия Ломоть, саботаж. "Лучший сотрудник имеет своих подчиненных и транслирует им свой опыт, но, конечно, не передает его в полной мере: ведь он опасается, что найдется кто–то умнее и сместит его с должности", — говорит эксперт. В итоге команда у такого лучшего не развивается на 100%: он всегда недодает, чтобы подстраховаться. А страдает, конечно, бизнес.
Совсем худо, если это так называемый узкий специалист, замечает Максим Селянчик, заместитель генерального директора "ТПК Белтимпэкс". "Просишь его создать систему обучения — говорит, что надо умных людей нанимать на работу", — говорит он. А уволить вроде нельзя, сами еле–еле нашли, да и с его уходом просядет оборот компании.
По словам Анастасии Хрисанфовой, директора по персоналу SPSR Express, окружающие могут долго не придавать значения зарождающейся звездной болезни, пока урон не будет слишком заметен. "Дело в том, что сотрудник начал менее требовательно относиться к своим действиям, а на коне остается за счет репутации от предыдущих заслуг", — отмечает Анастасия Хрисанфова.
Есть и обратная сторона звездной болезни — перфекционизм лучшего сотрудника.
"Одна моя коллега любит цитировать Рональда Рейгана таким сотрудникам, — рассказывает директор по стратегическому развитию BDO Unicon Outsourcing Людмила Шустерева. — "Продюсеры не хотели, чтобы это было сделано хорошо. Они хотели, чтобы это было сделано к четвергу". Иными словами, в некоторых ситуациях бизнесу выгодно, чтобы работа была сделана в срок, даже если потребует доработок в дальнейшем. Но лучшие не могут сделать работу "на четверку", они привыкли работать "на пять с плюсом" и срывают все сроки".
Выходит, лучшие сотрудники приносят компании пользу только при постоянном и желательно ручном контроле. Чуть ослабишь хватку — и получишь одно из трех: возгордившегося менеджера, нового конкурента на рынке или разваливающуюся команду.
Источник:
Подпишитесь на наши материалы
Мы пишем только о самом важном. Вы будете первым узнавать об экономических событиях, которые влияют на ваш бизнес, о том, как сократить расходы, оптимизировать работу компании и принимать верные управленческие решения без погружения в операционные процессы.
Спасибо за подписку!
