Стратегия подбора персонала: ставка на «выращивание»

Мы провели собственное исследование и выяснили, какие типы стратегий HR коммерческие организации охотнее принимают в работу:

1. самостоятельный подбор и выращивание экспертов;
2. постоянная смена кадров или регулярная текучка;
3. помощь аутстаффинга и аутсорсинга.

Большинство компаний выбирают самостоятельность при подборе персонала. И это неудивительно. Выращивание специалистов «под себя» — лучший выход для малого и среднего бизнеса, которым жизненно необходим «костяк» и противопоказана «текучка» ключевых менеджеров.

Сергей Шульга, HR Director iConText:

В iConText корпоративная политика подразумевает развитие и рост сотрудников внутри компании. Текущая команда – самый главный актив и двигатель прогресса. Отпускать ценные кадры на рынок, на мой взгляд, не стоит, так как это несет не мало рисков:

1.      Вы вложили уже не мало ресурсов и сил в сотрудника;

2.      Есть риски утечки информации;

3.      Уход сотрудника не самым благоприятным образом отражается на внутреннем климате.

Ольга Никитина, Начальник отдела по подбору персонала компании «Биплан»:

Мы для себя решили, что приоритетной задачей является выращивание собственных кадров. Конечно, мы взвесили все за и против, а также оценили возможность, которой просто нет у крупных компаний. Они очень сильно завязаны на результате и ограниченны во времени.

Для того чтобы вырастить собственного специалиста, потребуется много сил и терпения, а, следовательно, и пристального внимания к его работе. У компаний с большим штатом, нет никакого желания нянчится и объяснять все детали, проще взять подготовленного сотрудника, который сразу же приступит к выполнению всех профессиональных обязанностей. Но иногда, в такой текучке, крайне сложно разглядеть по-настоящему талантливого специалиста. Есть люди, которым нужно больше времени, чтобы раскрыть весь свой потенциал.

Мы много раз находили не огранённые алмазы, которые потом давали великолепный результат.

Кто-то вырастал в руководителя отдела и настоящего эксперта своей области, хотя несколько лет назад знал лишь азы профессии.

Второй случай, это расширение функционала и выход за пределы стандартных обязанностей. Помимо решения общих задач, сотрудник начал выступать на конференциях и бизнес-завтраках, писать тематические материалы и рекламные публикации для своего направления. Безусловно, если вам нужен результат здесь и сейчас, то лучше нанять готового специалиста. Правда вы теряете уникальную возможность получить профессионала, который отлично адаптирован под реалии вашей компании, нацелен на регулярный рост и стремящийся доказать всем, что вы сделали правильный выбор и не зря поверили в его прогресс.

Кристина Василецкая, Руководитель направления кадровых решений компания QUON:

В нашей компании первостепенной является практика обучения старых сотрудников.  Поскольку мы занимаемся подбором, мы оцениваем риски и стоимость подбора нового сотрудника достаточно четко. Мы понимаем, сколько это стоит. При подборе новых сотрудников, несмотря на стоимость всех работных сайтов, времени и персонала, который будет проводить интервью, есть еще такой момент, как адаптация и вливание в коллектив – вхождение в должность. Этот период длится 1,5-2 месяца, и эти затраты тоже стоит учитывать. Соответственно это «удовольствие» не дешевое.

Если говорить об аутстаффинге, то для нас он тоже неактуален, поскольку у нас нет массовых позиций. По типу продавца в магазин, где можно взять в принципе любого человека, у которого есть хотя бы небольшой опыт работы и понимание того, что он должен делать. У нас коллектив из 50 специалистов, достаточно узкого профиля, обученных под нас.

Мы активно используем обучение старых сотрудников, потому что:

• на выходе мы получаем сотрудника с необходимой нам квалификацией;
• сотруднику не нужно проходить период адаптации;
• возможность профессионального и карьерного роста сотрудника здорово повышают мотивацию всего коллектива.

Например, сейчас у нас возникла потребность в аналитике, и мы будем выращивать аналитика из собственных seo-специалистов. Это актуально, поскольку seo в своей старой форме, как оно есть, уже не столь актуально. Особое внимание в поисковой выдаче сейчас уделяется качеству сайта и удобству его использования, а это уже сфера больше web-аналитиков и usability-специалистов. В принципе, мы давно работаем в этом направлении и регулярно проводим внутренние семинары по usability для наших seo-оптимизаторов. Сейчас мы планируем провести оценку наших специалистов, выделим 2-3 наиболее перспективных. Для этой группы оптимизаторов в течении 2 месяцев будет проведено дополнительное обучение, по результатам которого, как раз будет понятно, для кого эта должность.

В доказательство тому, что выращивание собственных специалистов – это наиболее верный способ для нас, приведем реальный случай из жизни нашей компании.  Один из сотрудников нашей компании, который на данный момент является директором одного из подразделений, пришел к нам 10 лет назад в качестве специалиста по контекстной рекламе. Обладая ярко выраженными лидерскими качествами и любви к своему делу, желанием делать это еще лучше, он поднялся по карьерной лестнице, прошел обучение и добился столь высоких результатов. Непрерывная система улучшений в течение 10 лет привела его к тому, что, начиная специалистом по контекстной рекламе, он стал одним из ТОП-менеджеров.

Людмила Шустерова, директор по стратегическому развитию BDO Unicon Outsourcing:

Мы сделали ставку на «выращивание» специалистов внутри компании. Высококвалифицированный бухгалтер стоит довольно дорого, а обучать его работе в аутсорсинговой компании все равно придется – и какое-то время мы будем переплачивать, не будучи до конца уверенными в том, что этот человек вообще останется в нашей команде. Работа в сфере аутсорсинга представляется более сложной, требует большей ответственности и стрессоустойчивости, а нагрузка порой может быть значительно выше, чем в обычных организациях из-за большого количества абсолютно разных клиентов).

Кроме того, для нас крайне важна клиентоориентированность сотрудников, потому что им приходится постоянно общаться с заказчиками, в отличие от обычных бухгалтеров, и каждый из них является лицом компании. Конечно, «с нуля» обучить правильному отношению к клиентам и своей работе гораздо проще и надежнее, чем пытаться перестроить человека с уже устоявшимися взглядами.

В итоге мы пришли к следующей схеме работы: практически все руководители в компании выросли из рядовых специалистов и на протяжении многих лет остаются с нами. Текучесть менеджеров среднего и высшего звена практически нулевая. А вот на стартовые позиции набор постоянно идет – и из этих людей мы далее растим высококвалифицированных специалистов и руководителей. При этом бизнес компании постоянно растет, штат расширяется и у рядовых сотрудников всегда есть возможность карьерного роста. Этот принцип мы используем не только в производственных подразделениях: точно так же «выращиваются» специалисты и руководители в ИТ-департаменте, маркетинге, продажах, административно-хозяйственном отделе и т.д.

Конечно, это вовсе не означает, что мы не нанимаем людей с опытом – такое бывает нередко, на некоторые позиции нам требуются специалисты с определенным багажом знаний и навыков. Но прежде всего мы стараемся предоставлять возможность для роста и развития уже работающим у нас сотрудникам.

Источник: Блог Clever Business