Заместитель генерального директора
Мне нравится высказывание Жоржа Клемансо: «Кладбища полны незаменимых людей». Поймите меня правильно: я верю в то, что каждый сотрудник компании привносит уникальный вклад в ее развитие. Но если вдруг какой-то менеджер начинает утверждать, что в случае ухода сотрудника N работа встанет и отдел рассыплется, то для меня это сигнал: в отделе что-то не так.
Компания должна быть максимально независима от людей, которые в ней трудятся. Каждый процесс должен быть построен так, чтобы в случае ухода (болезни, отпуска) сотрудника его дело могли подхватить другие — и бизнес бы при этом не пострадал.
Такой подход к управлению в корне противоречит привычкам многих менеджеров. Они думают только о том, кто делает, а не о том, как сделать. А потом еще раз сделать. И еще, и еще, с повторяющимся успехом.
Приходя на работу, такой управленец думает, как мотивировать Марью Ивановну, и о том, как договориться с Иваном Никифоровичем. И, разумеется, считает себя незаменимым человеком в компании: если он не будет убеждать, руководить, контролировать, вести за собой, все рухнет. Но этот менеджер совершенно не думает о том, как сделать так, чтобы Марья Ивановна выполняла свои обязанности вне зависимости от того, есть на месте ее начальник или нет, и предприятие работало без сбоев в период его собственных отпусков и командировок. Именно такой подход в данном контексте мы будем называть «управлением людьми».
Управлять не людьми, а процессами гораздо сложнее. И не так захватывающе. Процесс не убедишь и не очаруешь, на нем не опробуешь свои способности к переговорам.
Управление процессами требует на первом этапе большого объема работы и проектирования. Вы должны определить «владельца» каждого процесса и исполнителей, а также тех, кто может подменить каждого из них в случае отсутствия. Вы должны организовать потоки информации так, чтобы данные о проекте не замыкались на одном человеке, а были доступны как минимум нескольким сотрудникам, которые могут подменять друг друга. Каждый этап процесса или проекта должен иметь конкретные показатели успешности: время выполнения, качественные и количественные результаты. Каждый процесс должен быть прозрачен и понятен всем участникам, с тем чтобы его можно было улучшать и корректировать, точно так же как должны быть прозрачны и понятны механизмы принятия решений и принципы бюджетирования. Любой процесс и проект должен быть описан по принципу «кто, что, как, где, за сколько и с каким результатом».
Такой подход, на мой взгляд, свидетельствует о зрелости и ответственности менеджера, о том, что он обеспечивает стабильное качество в работе, ровные отношения в коллективе, снижает риски, связанные с недобросовестностью исполнителей. (Тут необходимо оговориться, что на этапе зарождения компании управление процессами практически невозможно. В этот момент все делают всё, и работа держится на энтузиазме, а не на четком исполнении обязанностей. Обычно управление процессами становится остро актуальным, когда компания перешагивает порог, отделяющий малый бизнес от среднего).
Кроме того, «процессный» подход не всегда удобен для конкретных личностей. Во-первых, ряд менеджеров и даже рядовых сотрудников используют манипулятивные техники для того, чтобы самоутвердиться, доказать свою незаменимость и тем самым надежно закрепить за собой рабочее место, а то и повысить зарплату. Во-вторых, «управление людьми» в принципе дает больше простора для манипуляций, политических игр, сплетен и домыслов — и, нанимая на работу управленца «людского» типа, нужно об этом помнить. В-третьих, управление процессами требует хороших навыков планирования. Когда вы «управляете людьми», вы «тушите пожары», «вытягиваете» провальные проекты. Гораздо сложнее заранее планировать ресурсы так, чтобы провала не случилось в принципе. Будущее за теми, кто управляет процессами, а не людьми. Время разделяющих и властвующих кончилось.
Полную версию статьи вы можете прочитать в газете .
