директор по стратегическому развитию BDO Unicon Outsourcing
Раньше мне всегда казалось, что расставание с сотрудником – крайняя мера для компании, почти трагедия, которой надо избегать всеми силами.
Поиски нового человека, его обучение и адаптация – это почти всегда непростая и дорогостоящая задача, требующая большого количества времени. И, самое главное, нет никаких гарантий того, что новый специалист будет лоялен вашей организации.
Однако постепенно мои взгляды на этот вопрос менялись. Теперь я считаю, что обновление коллектива в определенных масштабах так же нужно для бизнеса, как обновление клеток необходимо человеческому организму. Для того чтобы что-то новое смогло появиться на свет, старое должно умереть.
Если в вашу компанию не приходят новые сотрудники, вы лишаетесь значительной части притока свежих идей и новых навыков. Стабильный, годами не меняющийся коллектив – это зачастую признак застоя и нездоровой обстановки в компании. (Нет, команды полярников-зимовщиков и исследовательские коллективы, где люди подбираются годами и подходят друг другу так же, как шестеренки в хорошей машине, не в счет).
Существуют определенные этапы, когда расставание с людьми неизбежно. В основном это связано с развитием бизнеса и переходом его на новую ступень: от стартапа – к компании среднего размера, от средней – к крупной.
Это связано и с тем, что для разных типов предприятия требуются люди разного психологического склада, и с тем, что на различных этапах развития компании необходимы различные навыки.
Как правило, когда компания быстро растет, менеджерам нужно все время «прыгать выше собственной головы», т.е. очень быстро обрести квалификацию и навыки управления гораздо более сложными задачами. Не все люди к этому готовы и хотят меняться.
Не факт, что менеджер, хорошо управляющий отделом из 20 человек, через год справится с управлением командой из 100 сотрудников, требующей совсем других методов. Подходы с использованием личного контроля и консультирования уже не работают, обязательна формальная отчетность, выработка KPI, выстраивание системы роста сотрудников и специализации. Не каждый к этому готов и не каждый хочет таких изменений. Наступает время выбора.
Например, для стартапа необходимы люди, которые легко «загораются» и способны «зажечь» своей идеей других; те, кто готов работать в условиях с высокой степенью неопределенности, самостоятельно устанавливать правила игры для себя и для других. Они легко справляются с множеством задач одновременно, но у них есть существенный минус: такие люди не всегда склонны доводить начатое до конца.
По мере того как компания растет, специализация каждого сотрудника сужается. Люди начинают отвечать за все более узкие участки работы, знать которые, однако, требуется досконально. Организация начинает обрастать регламентами; сотрудникам-старожилам порой кажется, что теперь компания функционирует по принципу «шаг влево, шаг вправо – расстрел».
Очень часто на этом этапе в команде начинаются конфликты между «старичками», которые заложили основу роста компании, и новичками. Первым кажется, что пришлые варяги не ценят инициативу, насаждают бюрократию и работают без души, «от звонка до звонка», вторые небезосновательно обвиняют «старую гвардию» в привычке разбрасываться, работать не системно, а порой и в нехватке определенных знаний.
И здесь коренится следующая проблема: навыков, которые были необходимы для того, чтобы создать малое предприятие и вывести его на уровень оборота в $5-10 млн в год, не достаточно для того, чтобы выйти на оборот в $100 млн и выше. Предприятие не всегда может позволить себе команду, которая учится только на своих ошибках. А чтобы расти быстрее рынка, ему также нужны люди с уже накопленным опытом, который они способны привнести в организацию. (Приведу заведомо абсурдный пример: скажем, вы же не поручите подготовить компанию к IPO директору по маркетингу, который когда-то вывел ее на рынок? Как бы он ни был талантлив, необходимых навыков для этой задачи у него нет, а ошибка слишком дорого вам обойдется).
Это вовсе не означает, что надо увольнять всю команду при каждой реструктуризации. Речь лишь о том, что не надо цепляться за каждого сотрудника мертвой хваткой. Даже если вы не сходитесь просто по идеологическим соображениям – надо хорошо подумать, взвесить все «за» и «против» и, возможно, решение разойтись будет самым верным. (На самом деле «идеологические» соображения часто очень скоро находят отражение в решении практических вопросов. Скажем, нежелание руководителя производства вкладывать средства в обучение персонала и развитие центров компетенций скоро отзовется на качестве выполняемых работ. А отсутствие клиентоориентированности у сотрудника отдела HR выльется в рост текучести персонала).
Конечно, бывают и исключения. Например, в крупной ИТ-компании, разрабатывающей «коробочные» продукты, группу стартаперов можно с успехом «бросать» на новые проекты. Можно оставить «отцов-основателей» в роли внештатных консультантов. Но если структура бизнеса не позволяет таким образом найти в ней место для людей, то вам придется расстаться с ними. Если человек считает, что в рамках конкретной компании реализовал себя полностью, не удерживайте его. Процесс сотрудничества компании и сотрудника должен быть обоюдовыгоден.
Расставание – не всегда потеря. На практике я не раз сталкивалась с ситуациями, когда сотрудники, покинув компанию, возвращались в нее через два-три года, но уже на более высокие позиции. Получив опыт «на стороне», они привносили много полезного в компанию. И даже если вы расстаетесь насовсем, это иногда может привести к самым неожиданным позитивным последствиям как для компании, так и для сотрудника.
Источник: finam.info
