Финансовый директор Unicon Outsourcing
Чем больше организация, тем больше сотрудников занято в планировании бюджета. 95% из них — работники нефинансовых служб, для которых понятия «акт» и «счет» синонимичны. Наталья Кузнецова (Unicon Outsourcing) — о том, какие ошибки сделают план бесполезным
Ежегодно организации погружаются в процесс планирования. Однако порой планы на бумаге и фактически достигнутые результаты не сходятся между собой. Почему так происходит?
1. Не все сотрудники понимают методологию бюджетирования
Самая первая ошибка — руководство компании считает, что все ответственные лица понимают методологию бюджетирования и изначально заинтересованы в предоставлении информации финансовому департаменту. Однако сотрудники чаще всего воспринимают заполнение таблиц как дополнительную нагрузку. Они не осознают важности корректного и своевременного предоставления данных. Единственный способ изменить это — четко доносить до сотрудников цели, задачи и методологию процесса бюджетирования: что представляет из себя каждая цифра, которую заполняет подразделение, на что повлияет устанавливаемый департаменту лимит.
Чтобы лишний раз не тратить время и силы на верификацию данных, представленных подразделениями, финансовой службе лучше работать на опережение.
- Организуйте общую встречу с руководителями центра финансовой ответственности (ЦФО) — структурного подразделения компании, ответственного за достижение того или иного финансового показателя, — и изложите им основные принципы формирования бюджетов.
- Составьте график встреч с исполнителями, на которых возложена ответственность за сбор и внесение данных. Выясните, все ли правила заполнения им понятны, не требуется ли помощь экономистов.
Как показывает практика, такой подход эффективен — вы точно не получите некорректно заполненные таблицы, где, например, графы доходов и расходов для бюджетирования заполнены с НДС и не по датам актов, а по времени оплаты.
2. Финансовая служба отвечает исключительно за расчеты
Еще одна распространенная ошибка — финансовое подразделение компании считает, что отвечает исключительно за разработку форматов, сбор и консолидацию данных, а также расчет показателей. Однако для корректного планирования бюджета специалисты должны также разбираться в специфике своей отрасли и быть вовлечены в бизнес-процессы организации, в которой они работают, знать ключевых клиентов, понимать нормы расхода на производство продукции или ремонт оборудования.
Конечно, сотрудникам финансового подразделения не обязательно досконально знать все процессы предприятия, но они должны уметь анализировать цифры в таблицах и соотносить их с реальными показателями.
Чтобы научить сотрудников этому, организуйте их погружение в производственные процессы. Они должны понимать, что такое содержание зданий и сооружений, что нормы — это не просто цифры, а реальное сырье и материалы. Кроме того, организуйте общие совещания со смежными подразделениями. Объясните сотрудникам, что дебиторская задолженность — это не только клиенты и суммы, а предприятия с реальными ситуациями.
3. Финансовая служба не соблюдает принцип «доверяй, но проверяй»
Финансовая служба должна не только собрать данные, но и всеми доступными способами проверить предоставленный план на корректность — сопоставить цифры с предыдущими периодами, выделить причины роста или падения по каждому элементу. Без проведения должной верификации качество бюджетного планирования будет низким. План не будет отражать реальное положение дел, а в компании закрепится пагубная практика его неосознанного составления. Подразделение, ответственное за предоставление данных, ввиду отсутствия контроля и проверок будет давать неполную или недостоверную информацию, которая выльется в коллективное отношение к бюджетированию как к ненужному процессу.
Например, если финансовой службе нужно верифицировать выручку, можно запросить у маркетингового департаменты информацию о рынке сбыта, заключенных договорах и соглашениях, производственных мощностях, а также данные предыдущих периодов. Если стоит задача проверить расходы по заработной плате — стоит проверить ФОТ в разрезе каждого сотрудника и уточнить скорость заполнения вакансий, а также подготовить бюджет в разрезе договоров с поставщиками.
4. Финансовая служба анализирует данные, забывая при этом о вероятности наступления тех или иных событий
Любой бюджетный план включает в себя доходы и расходы, которые компания понесет или получит с различной степенью вероятности. Если у финансовой службы нет возможности подготовить несколько разных планов, стоит заложить эти отклонения в один план. Главное, чтобы было видно, как разные степени вероятности по статьям доходов и расходов влияют на итоговые показатели деятельности компании.
Например, финансовый департамент можно разделить выручку компании на две категории:
- гарантированный доход;
- желаемый доход, который сопряжен с множеством рисков его неполучения.
Вероятность получения гарантированного дохода очень высока. Соответственно, необходимо отразить:
- от каких расходов компания может отказаться в ситуации, если не получит часть выручки;
- какие риски по финансированию возникнут в этом случае.
Очень важно оперативно сопоставлять сформированный бюджет с план-фактом, чтобы зафиксировать все отклонения и их причины — так вы сможете добиться большей точности при планировании на следующий год.
5. Финансовая служба забывает о стратегии
Все финансовые процессы в компании — стратегия, бюджет, оперативный контроль и план-факт — быть взаимосвязаны, чтобы у руководства сохранялась возможность проанализировать, в какой мере достигнуты намеченные цели. Изобразить их связь можно в виде схемы.
Если результаты периода неудовлетворительны, это может стать поводом не только к пересмотру бюджета, но и стратегии в целом.
Например, в стратегии заложено, что выручка компании в 2022 году увеличится на 100 млн руб., а в бюджете на 2022 год компания смогла заложить увеличение только на 40 млн руб. В этом случае необходимо пересмотреть стратегию и решить:
- либо компания будет нагонять в 2023 году;
- либо руководству стоит пересмотреть выручку по годам до 2026 года с учетом того, что в 2022 году компания получит лишь 40 млн руб.
6. Финансовая служба невнимательна к деталям
Помните, что бюджет — это руководство к действию, из которого должен появляться конкретный план на определенный период. Чаще всего бюджеты утверждаются на год, и это сравнительно небольшой срок для предприятия. Поэтому если сотрудники подразделения утверждают, что не могут в точности спланировать расходы или выручку по клиентам, это свидетельствует о непонимании ими плана работ и наличии проблем в компании.
Даже если договора с конкретным поставщиком еще нет, то перед сотрудниками должна быть поставлена задача по поиску контрагента. Это также помогает верифицировать бюджет. Например, если работник указывает в январе 2023 года сумму расхода на оплату услуг контрагента, а к концу 2022 года договор еще не заключен и поставщик не выбран, то финансовая служба должна задать вопрос: точно ли документы будут подписаны к указанному сроку?
Источник: https://pro.rbc.ru
