директор по персоналу BDO Unicon Outsourcing
В этой статье вы прочитаете
- Как понять, кого из сотрудников повысить до руководителя
- Какие качества сотрудников ценят в компании BDO Unicon Outsourcing
- Как выявить потенциальных лидеров
Китайский производитель смартфонов и 3G-модемов Huawei, желая сохранить гибкость и инновационность, нестандартно подошел к вопросу повышения сотрудника в должности. С осени 2013 года руководить компанией стали по очереди три топа – каждый по полгода. Безусловно, найти все необходимые качества в одном человеке сложно, поэтому использовать сразу троих – прорывное решение, и его могут взять на вооружение российские компании. Но даже в этом случае проблема выбора нескольких руководителей из большого числа кандидатов не потеряет актуальности.
Я часто задаю подчиненным условный вопрос: «Кто на песчаный карьер?»
Алексей Дегтярев, Генеральный Директор компании B2B-Center, Москва
Несколько лет назад мы задумали открыть филиал в Минске. Решение приняли быстро, и никто из руководителей отделов не сказал, что это невозможно или слишком сложно. Мои сотрудники не стали задавать лишние вопросы, которые только бы затянули начало реализации проекта. Мы просто взялись за работу, и спустя два месяца офис был открыт. Расскажу о тех качествах, которые, на мой взгляд, необходимы кандидатам на руководящие посты.
1. Готовность к изменениям. Человек должен уметь, отстаивая свою точку зрения, преодолевать сопротивление коллег, руководства, конкурентов и добиваться изменения к лучшему. Приведу пример. Наш брянский филиал начинался со службы продаж по телефону. Организовать ее поручили заместителю начальника экономического отдела. Определяющими при выборе стали навыки управления людьми и лояльность по отношению к ценностям компании. В течение месяца сотрудница тщательно готовилась к новой роли: консультировалась с коммерческой службой по вопросам продаж, изучала работу электронной площадки. В результате появился филиал, который сегодня решает ряд важных задач. Сотрудница, вернувшись в Москву, возглавила новое подразделение. Ее временное отсутствие в головном офисе, в свою очередь, позволило проявить себя ее подчиненному. Сначала уехавшая в Брянск экономист курировала работу дистанционно, но затем необходимость в этом отпала. Так мы вырастили еще одного специалиста, который сейчас работает заместителем финансового директора.
2. Умение принимать смелые решения в условиях неопределенности и нести за них ответственность. Когда начальник отдела кадров уходила в декрет, компания росла, и нам требовалось много специалистов. Новым HR-директором стал главбух. Он прекрасно знал сотрудников, хорошо понимал экономику компании и мог просчитать любые действия в HR-сфере с точки зрения развития бизнеса и повышения производительности труда. Главбух и раньше проявлял интерес к HR-сфере: предлагал новые решения, взятые из опыта других компаний. И он был готов кардинально сменить область деятельности. Сначала он сидел на двух стульях: 80% усилий тратил на HR, остальное на бухгалтерию. Вскоре его заместители в бухгалтерии могли справляться со всем объемом работы самостоятельно. Освоить новую специальность сотруднику помогло обучение и наставники из дружественных компаний.
Наставничество как идеальный метод адаптации новичков в коллективе
3. Стремление к достижению амбициозных целей. Преимущества открытия белорусского офиса были очевидны: Минск – город-миллионник, один из центров IT-разработок, там высокий уровень образования, много вузов, нет языкового и таможенного барьера, разумный уровень зарплат. Но были и проблемы: юрисдикция другого государства и, главное – более высокие ставки налогов. Однако руководители бухгалтерии и юридической службы нашли решение, сделавшее возможным налогообложение представительства согласно российскому законодательству. Об этом говорил пункт в международном соглашении между нашими странами, но соответствующей практики не было. Нам пришлось отстаивать свое право, переписываясь с российскими и белорусскими министерствами. Цель была амбициозная, но наши специалисты не спасовали. Это решение стало юридическим прецедентом.
4. Инициативность. Один из наших программистов в какой-то момент начал готовить других кандидатов на повышение к сдаче экзаменов по итогам бизнес-тренинга (его прохождение обязательно для всех, у кого появляются подчиненные). Его никто об этом не просил. Он первым прошел тренинг и решил помочь коллегам: инженерам, бухгалтерам, экономистам. Сейчас он начальник отдела, в котором трудится около 30 человек. Чтобы выявить у подчиненных нужные качества, я подбрасываю им проблемные задачи, которые заставляют выйти из зоны комфорта. Часто полушутливо спрашиваю: «Кто на песчаный карьер?» Так, при переезде брянского офиса нужно было сделать ремонт в новом помещении и, как, следствие, выстроить взаимодействие с архитектором, найти подрядчика, проконтролировать его работу. Директор филиала не мог уделить этому много времени, и отправиться «на песчаный карьер» вызвалась молодая сотрудница контакт-центра. После успешного переезда мы поручили ей реализацию аналогичного проекта в Минске. Еще через полгода пригласили на должность менеджера проектов в отдел разработки. Сегодня она ведет одно из ключевых направлений – разработку CRM-системы.
Еще пример. После работы мы играем в футбол. Однажды осенью стало понятно, что нам не хватает освещения. Я ушел в отпуск и вспомнил об этой проблеме, только когда вернулся на рабочее место. Оказалось, что наш бухгалтер уже договорился с администрацией стадиона отремонтировать фонари совместными усилиями. За небольшие деньги вопрос был решен.
Важно, чтобы сотрудники ладили и понимали свою роль в бизнесе
Екатерина Бойцова, Директор по персоналу компании BDO Unicon Outsourcing, Москва
В нашей компании работают более 300 специалистов в области бухгалтерии и кадрового учета. Действует шкала из семи грейдов и строго прописаны критерии соответствия каждому из них: 1–5 – специалисты-исполнители, 6–7 – руководители. Когда возникает необходимость повышения сотрудника в должности (6–7 грейды), результаты оценки, полученные для присвоения пятого грейда, а также производственные показатели специалистов отходят на второй план. Должность руководителя получает тот, у кого лучше развиты коммуникативные и управленческие компетенции.
1. Участие в проектной работе. Руководство проектом в нашей компании – это первый шаг на пути к управленческой должности. В ходе внедрения технологии или начала обслуживания нового клиента нужно демонстрировать умение слушать и извлекать информацию, планировать работу (свою и коллег), прогнозировать риски, давать обратную связь. Навыки проектного менеджмента оценивает руководитель и другие специалисты, взаимодействующие с ним.
Приведу пример. Сотрудники отдела по развитию бизнеса занимаются поиском заказчиков, отвечают на звонки и письма, готовят коммерческие предложения, а после заключения договора передают клиента другим подразделениям, которые занимаются его обслуживанием. Один из работников не останавливался на этапе заключения договора и всегда поддерживал контакт с клиентом на протяжении длительного времени, помогал в решении возникающих проблем. Клиенты воспринимали данного сотрудника как менеджера их проекта. Это замечали все участники процесса и руководители департаментов. Поэтому сотрудника перевели в отдел управления проектами, и сейчас он уже возглавляет его, координируя самые крупные, а также международные проекты.
KPI (ключевые показатели эффективности). Как внедрить систему KPI в компании
2. Способность ладить с людьми. Если в подчинении у сотрудника будет до 30 специалистов, то нужно уметь найти подход к каждому. Если человек не может наладить коммуникации с ближайшими коллегами, то каким бы высококвалифицированным специалистом он ни был, ему не стать хорошим руководителем. Чтобы оценить эту способность, мы ежегодно проводим опрос «360о»: рассылаем всем работникам, взаимодействующим с интересующим нас человеком, анкету, в которой они могут оценить в баллах его коммуникативные навыки, отметить достоинства и недостатки. Если речь идет о сотрудниках департамента по работе с клиентами и отдела развития бизнеса, их анкеты мы просим заполнить также клиентов. Отзывы хранятся вместе с жалобами и благодарностями в отделе кадров.
3. Стремление быть наставником. В компании принято, что более опытный сотрудник помогает новичку, обучает его. Быть наставником – не обязанность, а возможность для всех желающих, к тому же мы выплачиваем премии за обучение других. Навыки наставника помогают стать хорошим управленцем. Приведу пример. Специалист по кадровому учету несколько лет работала в отделе кадровых услуг. Раньше она была преподавателем, поэтому с удовольствием выполняла функции наставника. Даже когда сотрудники работали уже самостоятельно, они продолжали обращаться к ней за советом в области законодательства. В итоге директор департамента принял решение создать новый отдел методологии, сделав популярную наставницу его руководителем – так много было к ней вопросов.
4. Понимание своей роли в бизнес-процессах. Если сотрудник не интересуется деятельностью других отделов, не задает вопросы, не взаимодействует с людьми, контакт с которыми не подразумевается его прямыми обязанностями, то, скорее всего, он не понимает, как работает бизнес в целом и едва ли станет руководителем. В нашей компании 70% топ-менеджеров и управленцев начинали с рядовых должностей. Например, коммерческий директор – с позиции секретаря. Она помогала бухгалтеру делать проводки, демонстрируя тем самым интерес к бухгалтерской работе и стремление помогать коллегам. Вскоре она перешла в отдел продаж, а со временем возглавила его. Другой пример: руководитель самого крупного производственного департамента компании начинал работу с должности курьера.
Как выявлять лучших сотрудников
Аркадий Хохлов, Исполнительный директор и соучредитель компании Fast and Shine, Москва
Идеи новых направлений бизнеса появляются постоянно, однако людей, которые могли бы их возглавить, не хватает. Поэтому разработку новых проектов мы начинаем, только выявив в компании подходящего сотрудника. Будущих лидеров определяем на собеседовании и совещании.
Собеседования. Для нас важен уровень образования. Все работники управляющего офиса получили или получают высшее образование, причем 80% – в естественнонаучной области или в точных науках. В основном это выпускники либо студенты престижных вузов. Такие университеты учат решать поставленные задачи.
Традиционный вопрос на наших собеседованиях: какую самую сложную задачу соискатель выполнил в прошлом. Например, один сотрудник, который сейчас отвечает за бизнес-планирование, учась еще на втором курсе МГУ создал локальную сеть. Через нее он за плату предоставлял другим студентам видеозаписи лекций и семинаров (по запросу шел в нужную аудиторию в назначенное время, ставил на стол видеокамеру и записывал лекцию или нанимал для этого студентов других курсов; затем передавал запись по созданной сети). Полгода назад у нас открылась своя служба такси «Банана-такси» (по данным «Яндекса», сегодня она входит в десятку среди 600 работающих в Москве служб по числу обрабатываемых заказов в сутки). Этим непрофильным бизнесом руководит тот самый студент. Сейчас он учится на четвертом курсе, но уже является полноценным партнером нашей компании (имеет долю в бизнесе).
Как провести собеседование: пошаговый алгоритм
Совещания. Ежемесячные совещания всех сотрудников центрального офиса – отличный инструмент для оценки потенциала подчиненных. И вот почему.
Каждый работник на совещании соглашается с определенными задачами на месяц, квартал. На следующем собрании видно, кто и как выполнил свою задачу.
Сотрудники рассказывают о своих идеях, комментируют процессы, в которых задействованы: что можно изменить, как повысить эффективность. Так становится ясно, кто по натуре инициатор, а кто исполнитель.
Каждый сотрудник управляющего офиса должен понимать как свои задачи на перспективу, так и стратегию компании. Степень этого понимания видна по тому, насколько активно менеджер включается в обсуждение вопросов.
Пример. Стратегия развития выездных автомоек изначально подразумевала передвижение специалистов на брендированных автомобилях. Мы предполагали, что клиент оценит, если мойщик приедет на маленькой чистой машине с нашей символикой. Но на одном из собраний рядовой менеджер отдела выездной мойки выдвинул идею, что часть специалистов все-таки должны передвигаться на общественном транспорте. Это существенно оптимизирует затраты выездной службы и не сильно повлияет на отношение клиента к тому, на каком транспорте добрался мойщик, так как для заказчиков важнее другое: время приезда специалиста и качество выполненной работы. В итоге менеджер получил повышение до ведущего специалиста и попал к нам на заметку.
Источник:
