директор по стратегическому развитию BDO Unicon Outsourcing
Согласно данным исследования рекрутингового агентства Antal Russia 38% респондентов рассчитывают на повышение зарплат в 2016 году. По сравнению с 2015 годом ситуация практически не изменилась — тогда прибавки ждали 40% респондентов. Сотрудники приходят с просьбами проиндексировать зарплату из-за ослабления рубля, но расходы многих предпринимателей и так возросли. Повысить зарплаты в 2016 году своим сотрудникам готовы 59% российских компаний (из них сделать прибавку выше, чем на 9%, планируют только 12% работодателей), тогда как у международных этот показатель — 86%. «Секрет» узнал у предпринимателей, как они принимают решения о повышении зарплаты в кризис и что предлагают взамен денег.
Денис Кутергин, сооснователь YouDo.com
Сейчас мы стараемся индексировать зарплаты чуть выше роста инфляции, это связано с ростом цен и их соотношением с доходами сотрудников. Но всё решается индивидуально.
Конечно, бывает, что сотрудники обращаются с просьбой о повышении зарплаты. Как правило, основным аргументом является предложение о трудоустройстве от другой компании. Я, как правило, всегда отказываю, если это повышение выходит за рамки разумного уровня, например той же индексации. Я никогда не пытаюсь торговаться и оставлять таким образом людей, даже если это ключевые сотрудники. Если просят увеличения зарплаты не на 10–20%, а, например, в полтора-два раза, то лучше с такими сотрудниками прощаться. Сегодня очень многие зарубежные компании обращают внимание на талантливых российских разработчиков, которые из-за падения рубля стали стоить намного дешевле. С начала года от нас ушло уже два ключевых профессионала. Им просто предложили удалённую работу американская и австралийская компании. Думаю, не только у меня, но и у большинства отечественных компаний отсутствует возможность соответствовать таким предложениям. Не стоит забывать, что на следующий день к вам могут прийти ещё три разработчика, выдвинут те же условия и принесут такие же офферы.
Взамен денежной прибавки я ничего не даю. Варианты того, что будет предложено более удобное рабочее время, продлённые часы обеда или ещё какая-то привилегия, исключены, так как проблем с поиском сотрудников на рынке нет. Мы за две недели поисков и несколько собеседований можем выбрать и трудоустроить нового человека, а любую задачу, связанную с кадрами, решаем максимум за месяц. Так что человек либо продолжает работу с прежней эффективностью, либо нет.
Иван Осипов, генеральный директор iChar
Так уж сложилось, что в подборе персонала зарплата — не основной заработок, а способ поддержать штаны. Главная статья доходов для рекрутера — бонус за закрытие вакансий. Поэтому в нашей компании повышение дохода зависит не столько от прибавки к зарплате, сколько от системы бонусирования.
Мы повышаем зарплату незначительно: её достаточно для жизни, но ровно в той степени, чтобы рекрутер оставался заинтересованным в закрытии вакансий. Соотношение бонусов и зарплаты зависит от производительности. В среднем бонус помогает увеличить ежемесячный доход вдвое, а если рекрутер работает суперэффективно, можно довести соотношение до 30/70.
Что мы изменили в кризис, так это схему бонусирования. Сумма стандартного бонуса за закрытие вакансий (главный критерий производительности в рекрутинге) не уменьшилась, зато появилась ещё одна бонусная статья — командная работа. Чем больше людей получает бонус, тем выше его сумма для каждого из них. Командный бонус — это коэффициент, на который умножается квартальный бонус в зависимости от того, сколько рекрутеров его получают. На этот коэффициент влияют три параметра: сколько вакансий закрыл один сотрудник; сколько сотрудников получают квартальный бонус; сколько закрытий было сделано на всех.
При самых радужных раскладах коэффициент командного бонуса = 1,1 (сумма заработанного рекрутером бонуса увеличивается на 10%). Если бонус получает три четверти команды, его коэффициент равен единице. Если половина команды, коэффициент — 0,9. Если 25% — коэффициент колеблется от 0,5 до 0,75 (в зависимости от количества закрытий на рекрутера). Если один человек за квартал закрыл столько вакансий, сколько полагалось закрыть всей команде, он один получает весь командный бонус с коэффициентом 1,1.
Другой способ сохранить лояльность сотрудников без повышения зарплат — геймификация. В начале года мы запустили мотивационный проект, превращающий для сотрудников рутинные операции в способ заработать дополнительную «плюшку»: оплату билетов в отпуск или интересных им курсов, необязательно связанных с профессиональной деятельностью.
Андрей Рыжкин, CTO Agima
Вопрос зарплаты в эпоху обесценивающегося рубля стоит очень остро, особенно в компаниях, занимающихся IT-аутсорсингом, где фонд оплаты труда — основная статья расходов. Раньше можно было переплатить, чтобы быстрее закрыть вакансию или удержать сотрудника, но сейчас подходить к финансовому вопросу приходится внимательнее.
Предположим, junior-программист приходит за повышением зарплаты. Мы собираем отзывы от менеджеров, которые с ним работают, от коллег-программистов, которые работают с его кодом, смотрим его показатели по посещаемости и таск-трекеру. Если мы узнаем, что с этим сотрудником работать сложно, задачи от него постоянно уходят на доработку, а сроки по задачам постоянно плывут, мы выясним, какие действия нужно предпринять, чтобы это исправить: удвоить внимательность, выписывать проблемные места, дважды перепроверять за собой задачу, не стесняться уточнять у более опытных коллег, как реализовать ту или иную задачу. Это прозрачная цель для сотрудника: «Смотри, в 50% случаев твои задачи затягиваются на два-три дня. Давай поработаем над тем, чтобы минимизировать этот показатель, и проверим результаты через два месяца».
Далее в течение двух месяцев мы устраиваем промежуточные срезы, точечно проверяем показатели, чтобы помочь сотруднику достичь зафиксированных целей. Раньше мы могли повысить зарплату авансом: скажем, по прошествии двух месяцев мы видим, что ситуация сильно улучшилась, но тех показателей, которые мы зафиксировали, сотрудник всё-таки не достиг. Тогда мы повышали зарплату на часть от требуемой, а на остальную часть — когда будут достигнуты все показатели. Сейчас к этому вопросу приходится подходить более серьёзно.
Бывают случаи, когда сотрудник просто достиг потолка по зарплате на текущей должности, и тут есть разные варианты: мы можем либо перевести его на должность выше, либо честно рассказать ему математику наших зарплат и предложить процент от его усилий. Чтобы быть для компании рентабельным, сотрудник должен вырабатывать в два раза больше своей зарплаты. Тогда мы можем сказать сотруднику с зарплатой в 150 000 рублей, что с любой суммы, которую он выработает сверх 300 000 рублей, он получит определённый процент.
Иногда бывают и сложные периоды, когда ты понимаешь, что повышать зарплату сотрудникам, которые на самом деле этого достойны, сейчас очень рискованно — потом из-за этого решения, возможно, придётся отказаться от этих сотрудников. В этом случае мы обычно также честно рассказываем о сложившейся ситуации и, как правило, находим понимание.
Сергей Баженов, CEO «Клеверенс»
Мы — продуктовая софтверная компания. В кризис приходится повышать зарплаты программистам, увольнять неэффективных дешёвых программистов и брать взамен более толковых дорогих. В нашем сегменте кризис всё ещё выглядит структурным в том смысле, что у отдельных клиентов бизнес растёт даже на падающем общем рынке. Поэтому приходится вкладываться в программистов, оптимизировать с их помощью свою продуктовую линейку.
Остальному персоналу зарплаты заморозили в марте 2015 года, хотя до кризиса каждый год в течение десяти лет повышали. Сотрудники отреагировали очень плохо, были ультиматумы, но никто в итоге не уволился.
Инна Алексеева, генеральный директор PR Partner
В прошлом году мы поднимали зарплату только тем, кто превышает свою окупаемость (у каждой позиции в агентстве есть свой уровень), но не поднимали тем, кто не приносит деньги, — бухгалтеру, директору, секретарю. Без повышений по должности роста зарплаты не было. В кризис стала наиболее важна финансовая ценность сотрудника для компании. Если пиарщик не востребован клиентами, то вряд ли его будут повышать. У нас шаг между позициями в агентстве составляет 15 000 — 30 000 рублей, и мы не снижали его размер.
Если сотрудник приходит с просьбой о повышении зарплаты и он ценен, я прошу подождать один-два месяца. В этот период я более пристально оцениваю его работу. Иногда взамен денежной прибавки я предлагаю обучение, курсы. Например, за рубежом, тогда сотрудник их ждёт, планирует поездку, и в этот момент повышение можно отложить.
Надо открыто обсуждать ситуацию на работе, приход-уход клиентов с именами и цифрами, не бояться обосновывать отсрочку повышения или же вводить критерии, после достижения которых оно состоится. То есть быть честным и открытым, это мотивирует. Сотрудники видят, что их ценят, уважают, но, возможно, сейчас для повышений не лучший момент.
Светлана Ермаченкова, генеральный директор Digital Society Laboratory
Внутри компании мы раз в год проводим плановую индексацию окладов исходя из рыночных условий. К примеру, в 2016 году ФОТ (фонд оплаты труда) совокупно увеличился на 10%. Как правило, обращения о повышении зарплаты случаются редко, и отказываем мы в том случае, когда предложение сотрудника слабо аргументированно. Я предлагаю совместно рассчитать экономический эффект от прибавки и выявить зависимость между дополнительными затратами компании и динамикой KPI-показателей сотрудника.
Инвестиции в профессиональное становление и развитие сотрудника — отличная альтернатива денежной прибавке. У каждого сотрудника есть возможность ежемесячно проходить тренинги профессионального роста с последующей отработкой теории на практике, но уже внутри команды.
Хороший приём — win-win, который и увеличивает доход сотрудника, и страхует компанию от неоправданной инвестиции. Главный принцип — компания подписывает дополнительное соглашение с сотрудником о регулярном премировании при достижении определённого результата. Размер премии напрямую зависит от дополнительного дохода компании, который она получит в результате приложенных сотрудником сверхусилий. Например, завершение этапа разработки программного продукта на один месяц раньше заявленного срока позволило нам рассказать СМИ о запуске нашего нового функционала до того, как такую опцию внедрили и начали предлагать конкуренты. Тем самым мы привлекли больший поток клиентов и «сняли сливки». Оценка экономического эффекта показала прирост клиентской базы на 10–15%, что позволило определить размер премиального фонда сотрудника.
Людмила Шустерова, директор по стратегическому развитию BDO Unicon Outsourcing
На сегодняшний день мы ощущаем себя стабильно. Но так как рынок в целом переживает непростые времена, мы стали более жёстко контролировать издержки. Например, начали более избирательно подходить к регулярной оценке сотрудников, результаты которой влияют на повышение должности и заработной платы. Оценка проводится каждый год. В нынешней ситуации при планировании оценки преимущество отдаётся наиболее критичным для компании функциям, то есть тем отделам, которые взаимодействуют с клиентами, — производству, продажам, отделу по работе с клиентами.
В нашей компании существует система грейдов (уровней квалификации сотрудников от 1 до 7 с конкретными требованиями и обязанностями для каждого грейда). Сотрудники, работающие на одной должности, имеют одинаковый оклад, но для каждого грейда по этой должности установлены различные надбавки: чем выше грейд, тем выше зарплата сотрудника. Повышение по результатам оценки означает перевод на следующий грейд и увеличение зарплаты в соответствии с установленными для данного грейда надбавками. С прошлого года мы установили более жёсткие критерии для повышения грейда, и оценка сотрудника не всегда означает это повышение.
При этом у нас всегда существовало ограничение на повышение заработной платы в пределах 15%. Если руководитель сотрудника настаивает на том, что повышение должно быть больше, требуется очень весомое обоснование. Это правило не изменилось.
Илья Грошиков, управляющий партнёр «Биплан»
Сейчас не лучшее время для повышения зарплаты, и сотрудники должны это понимать. С кризисом на первый план вышел профессионализм и эффективность каждого конкретного специалиста. Если я понимаю, что сотрудник важен для компании и приносит ей много пользы, то обязательно найду с ним финансовый компромисс. Недавно была такая ситуация, когда специалист не боялся ответственности и хотел расширить свой функционал благодаря работе с более сложными проектами. А такую инициативу обязательно нужно поддерживать, в том числе и финансово.
Размер прибавки индивидуален и зависит от базовой зарплаты специалиста, на данный момент можно говорить о 10%. Раньше процент не был фиксированным и вопрос о прибавке решался индивидуально. Отказывать сейчас практически не требуется, так как все следят за новостями и видят, что происходит с экономикой в стране. Мы стараемся компенсировать это расширенным досугом внутри компании — книжный клуб, лотерея, утренняя зарядка, вкусности. В данном вопросе я могу дать только один сове: поговорите с каждым сотрудником, прислушайтесь к ним, и вы поймёте, что деньги для настоящих профессионалов — не самое главное.
Источник:
