Мы спросили экспертов: что должно определять размер бонусов?

Мы поинтересовались у экспертов, какие факторы – количественные или, быть может, качественные тоже – следует учитывать при расчете величины вознаграждения топ-менеджеров в российских компаниях, чтобы размер бонусов по возможности лучше соответствовал результатам деятельности? А возможно, подобная привязка вовсе и не обязательна, особенно если речь идет о государственных корпорациях? Мы также попросили по возможности поделиться опытом своих организаций.

Людмила Шустерова, директор по стратегическому развитию BDO Unicon Outsourcing:

KPI, которые вы устанавливаете менеджерам для выплаты премий, зависят от результатов, которые вы хотите получить. Если вы рассчитываете на рост компании, необходимо включить показатели увеличения оборота, чистой прибыли – в зависимости от того, чем вы измеряете успех проекта (а зачастую и то, и другое) – в KPIтоп-менеджера. Если вы ожидаете от нового директора, что он увеличит долю рынка, нужно указать ее желаемый размер в условиях выплаты бонуса. Очевидно, что KPIдолжны быть таковы, чтобы менеджер мог на них повлиять: бесполезно указывать менеджеру в KPI, если он не работает в Центробанке, соотношение рубля к доллару (да и в этом случае возможности влияния у менеджера ограничены).

Условия выплаты премии должны быть в принципе выполнимы: если вы включите в KPI директора стартапа, который только что получил инвестиции от венчурного фонда, выход в прибыль в течение года, вряд ли ваш менеджер с этим справится. Нужно быть реалистичным. Однако премия выплачивается только за качество работы, превышающее обычные показатели. Поэтому нужно указывать результат, который превышает среднестатистические показатели роста. Я рекомендую устанавливать несколько планок: показатель, который в принципе гарантирует выплату премий, и показатель, при котором выплачивается повышенная премия.

Кроме того, желательно, чтобы ряд показателей носил относительный, а не абсолютный характер. Скажем, рост выручки компании на 10% - это хорошо? Может быть. А если топ 10 компаний рынка выросли при этом на 50%? Поэтому в данном случае рост оборота компании должен быть указан в привязке к росту рынка.

Мы считаем важным, чтобы KPI были не только из зоны финансовых результатов компании - выручка, EBITDA и др. - а также оценивать прогресс в области взаимодействия с клиентами и с персоналом. Здесь важно регулярно проводить исследования удовлетворенности и вовлеченности по похожим технологиям, чтобы иметь сопоставимые данные.

Иногда долгосрочные и краткосрочные цели находятся в противоречии друг другу. Реализация внутренних проектов, нацеленных на повышение конкурентоспособности компании в будущем, на текущий год может снизить текущую прибыльность компании. Достаточно сложно найти баланс между краткосрочными и долгосрочными целями. Один из подходов, который можно применить в части достижения долгосрочных целей - выделять отдельные инициативы в проекты и оценивать их прогресс.Также существует и альтернативный подход: топ-менеджеры получают опционы, т.е. возможность купить акции по фиксированной цене, это тоже может мотивировать некоторых людей на достижение долгосрочных результатов.

Необязательна привязка премии к результатам работы только в одном случае: если вам безразличен результат работы.

Источник: GAAP.ru