Как полюбить свою работу?

Сотрудник, который понимает ценность своего труда для компании и чувствует свою значимость, работает в несколько раз эффективнее того, кто не видит своей роли. Руководитель легко может превратить одного в другого.

По данным исследования профессора Йельского университета Эми Розински, лишь треть работников считают свой труд значимым и осмысленным. Увеличить число тех, кто понимает, как их ежедневные усилия влияют на рост компании, а значит, подстегнуть темпы этого роста, под силу руководителю.

Для начала нужно, чтобы сам учредитель организации считал свою работу значимой, уточняет генеральный директор компании ATManagement Дарья Гатина. "Для этого стоит сформулировать цель компании. Она должна быть глобальной — той, ради которой хочется просыпаться утром. Затем важно сделать так, чтобы каждый сотрудник эту цель знал и был с ней согласен. Распечатайте ее и повесьте в офисе — у нас сделано именно так", — говорит она.

На ощущение ценности труда отдельного сотрудника могут влиять несколько факторов. Это и наличие обратной связи от руководителя, и значимость деятельности самой организации, добавляет Зульфия Юпашевская, заместитель директора департамента по кадровым услугам BDO Unicon Outsourcing. Определить эту значимость просто: нужно ответить для сотрудников на вопрос, приносит ли этот бизнес пользу обществу или просто зарабатывает деньги для акционеров.

"Каждый сотрудник помимо общей цели должен знать цель именно своего поста. Свой ценный конечный продукт. И понимать, как его продукт помогает при достижении общей цели компании", — поясняет Дарья Гатина. Для этого Марина Каширина, представитель компании "Фабрика Фаворит", советует время от времени проводить внутрикорпоративную игру "Ниточка", в рамках которой представители отделов вытягивают жребий и устраивают для коллег презентацию важной для предприятия продукции — чужого, не своего отдела. "Выглядит так: в руки первому отделу продаж, который представляет другим отдел маркетинга, дают клубок нити. После презентации клубок передается из рук в руки следующим отделам — так, чтобы в итоге получилась паутинка. В итоге получается наглядная демонстрация того, какую ценность для компании представляет труд каждого из работников", — поясняет она.

Дарья Гатина предлагает еще один способ. "Когда заработная плата каждого сотрудника зависит от общего котла, то есть от того, сколько компания заработала, взаимосвязь становится еще более заметной. Это сплачивает команду и дает возможность каждому ее члену почувствовать себя важным и в хорошем смысле зависимым друг от друга", — уточняет эксперт.

Ключевой момент вовлечения сотрудника — самореализация специалиста. Говорит Алексей Комок, директор по маркетингу компании "Купибилет": "По моему опыту сотрудник будет считать свою работу важной, если увидит, что достиг собственных профессиональных целей через решение корпоративных задач". Для этого, уточняют эксперты, руководитель подразделения должен ставить перед подчиненными задачи, соотносящиеся с профессиональными увлечениями и карьерными планами конкретного человека, следя за тем, чтобы специалист не погряз в рутинной работе.

Очень важно не забывать про признание вклада сотрудника в общее дело, напоминает Ольга Тарасевич, HR–директор EnglishDom. "Поощрение и благодарность за хорошо сделанную работу всегда поднимают мотивацию и делают отношение к работе более личным. То есть не дают относиться к ней как к пустой ненужной деятельности. В совокупности это делает труд любого человека более продуктивным и приносящим удовлетворение", — поясняет она.

Необходимо регулярно подмечать достижения каждого сотрудника, публично благодарить за пользу, которую он принес бизнесу, подтверждает Алексей Филоненко, руководитель компании "БизнесЮрист". "Человек должен видеть, что его труд ценят. Люди любят, когда их замечают и ценят", — добавляет он. Благодарность может выражаться как в нематериальной, так и в материальной форме.

"Обязательно общайтесь со своим персоналом, помогайте ему, направляйте и поддерживайте, чтобы ваши сотрудники всегда помнили, ради чего приходят на работу", — дает совет Дарья Гатина.

Пример из практики

"В нашей компании понять, считают ли сотрудники свою работу ценной, помогает опрос, который мы ежегодно проводим в рамках исследования вовлеченности персонала. За основу мы берем методику Gallup", — рассказывает Зульфия Юпашевская. Руководителям и рядовым сотрудникам задаются одинаковые вопросы: знают ли они, что ожидает от них работодатель, вызывают ли миссия и стратегия компании чувство значимости выполняемой ими работы, понимают ли, как каждая из их обязанностей помогает достигать стратегических целей компании.

"Получив ответы на вопросы, мы проводим фокус–группы, где сотрудники могут рассказать о том, чего им недостает, что устраивает, а что хотелось бы изменить. В результате видно, какие факторы из вышеперечисленных не работают. После этого можно начинать исправлять ситуацию", — говорит Зульфия Юпашевская.

"Мы делаем внутренние рассылки и рассказываем в них о том, какие глобальные задачи решили, что нового появилось в продукте, делимся планами по самым ближайшим доработкам, — рассказывает Алексей Комок. — Затем проводим встречи: без живого обсуждения стратегий и тактик никуда не деться, ведь это не только целеполагание и контроль, но и вовлечение каждого члена команды в общие задачи".

Сергей Смирнов, генеральный директор компании "Национальный центр производительности", рассказывает, что в результате работы с сотрудниками фабрики "Большевик" руководство отметило возросший уровень ответственности у персонала. По словам специалиста, после запуска программы сотрудники стали чувствовать себя не только приложением к оборудованию, наемной единицей, работающей по схеме "пришел, отработал, ушел", а хозяевами оборудования, от которых зависит, как будет работать компания. "Это привело к качественному увеличению производственных показателей", — говорит он.

Как понять, что сработало

Момент, когда сотрудники начинают ценить работу и гордиться своим вкладом в общее дело, невозможно не заметить, подчеркивает Ольга Цыгарина, бизнес–тренер Академии продаж и лидерства международного кадрового холдинга Gi Group.

"Мы на практике увидели эффект, когда сотрудники по собственной инициативе стали задерживаться на работе, чтобы помочь коллегам из другого отдела, потому что проникались ощущением значимости общего дела, — делится опытом Константин Горшков, совладелец компании Global Health Care. — Кроме того, люди стали чаще приходить к руководителям с новыми и довольно смелыми идеями, поскольку перестали бояться осуждения со стороны коллег или неприятия боссами".

Но самый лучший индикатор — это атмосфера в компании, говорит Алексей Буров, сооснователь ресторанной группы Dreamteam. "Сотрудники чувствуют себя частью команды, а клиентов — гостями, с которыми приятно разделить то, чем ты гордишься и от чего тебя самого прет", — поясняет он.

"Если сотрудники стали уделять больше внимания деталям при выполнении работы, чем раньше, и работа на результат начинает преобладать над процессом выполнения задач, значит, вы на правильном пути. Сотрудники в этот момент начинают активно инициировать изменения в рабочих процессах", — перечисляет Владимир Акимов, директор по продукту компании OFD.

Эффект можно оценить по положительной динамике бизнес–показателей и отзывам клиентов, добавляет Александр Антонов, основатель компании Puzzle English. Еще один маркер положительной динамики — интерес к компании новых партнеров.

"Попросите своих коллег озвучить миссию вашей организации. Сколько человек даст верный ответ? А сколько ваших сотрудников знают, что у вас есть, например, благотворительный фонд? Рассказывать о том, что происходит в компании и для чего вы все это делаете, необходимо регулярно", — напоминает Зульфия Юпашевская.

Источник: dp.ru