заместитель генерального директора
Качество работы непрофильных подразделений компании и затраты на них – это вечная головная боль руководителей предприятия и источник постоянных конфликтов между сотрудниками.
Что, скажете, не так? Обратитесь к вашему секретарю и спросите, что она думает о работе бухгалтерии, уборщиц, HR или ИТ-отдела. Насколько ей комфортно с этими людьми? Помогают ли они решать ее задачи? Загадка существования этих подразделений заключается в том, что хотя они носят название «поддерживающих» служб, на самом деле помощи и поддержки от них бывает очень мало.
Сотрудник, который приходит с просьбой оплатить материалы для производства, получает набор маловразумительных инструкций в духе «поди туда, не знаю куда, согласуй договор, через два месяца оплатим». Сотрудник, обращающийся к программисту, слышит что-то вроде «сам-виноват-не-умеешь-пользоваться-программой». Почему пользователь должен уметь пользоваться программой? Почему нельзя настроить ее так, чтобы пользователю было удобно? Загадка.
При этом расходы на поддержание этих поддерживающих служб растут в геометрической прогрессии. В бухгалтерию требуется еще один сотрудник – впятнадцатером они не справляются со сдачей отчетности; ИТ-отдел настаивает на покупке нового сервера. Насколько эти расходы обоснованы? Почему этот департамент не справляется с работой в заданные сроки? Правда ли, что срыв проекта обусловлен объективными причинами, или дело все-таки в ошибках самих сотрудников этого подразделения?
Попробуем в этом разобраться
Прежде всего, далеко не каждый непрофильный отдел может оказаться в ситуации, когда он становится маленьким внутрикорпоративным диктатором, носителем неконтролируемой власти.
Для этого нужны как минимум два параметра:
- Сложность и «технологичность» того знания, которым он обладает (даже если эта сложность исключительно внешняя);
- Высокая степень зависимости организации от тех процессов, которые поддерживает данное подразделение.
Скажем, ваш административный отдел вряд ли сможет долго терроризировать сотрудников – плохая уборка помещения заметна всем, а от того, что вы смените повара в столовой, ничего страшного не произойдет. Закрытия отдела маркетинга также, скорее всего, никто не заметит – по крайней мере, в первые два месяца, пока действует инерция предыдущих наработок. А вот выключение одной-единственной кнопки на сервере вполне способно заставить замереть всю компанию, и ошибка в бухгалтерских документах может стоить вам немалой суммы, а то и личной свободы.
Именно страх руководителей перед последствиями ошибок в чуждой им сфере и позволяет «сервисным» подразделениям бесконечно клянчить людей и деньги. Что делать? Есть несколько решений.
- Бенчмаркинг. Считайте и сравнивайте. Иногда даже не обязательно делать это систематически, достаточно просто время от времени поинтересоваться у коллеги-директора, сколько человек в его компании считают зарплату сотрудников. Может оказаться, что столько же, сколько и у вас – при том, что его компания в два раза меньше. Повод задуматься, не правда ли?
- Оценка отдела сотрудниками компании. Ваш самый строгий судья – это ваш клиент, ведь он голосует кошельком. А службы поддержки? Их клиент – это ваши сотрудники. К сожалению, часть прибылей эти департаменты получают по умолчанию вне зависимости от качества своей работы. Попросите ваших сотрудников выставить им оценки. Разумеется, эти оценки не всегда будут объективными, всегда найдется место обидам и сведению личных счетов. Но если все четыреста сотрудников кровно обижены на отдел разработки, то может быть, с отделом что-то не так? Внесите оценку персонала в KPI ваших сервисных подразделений – и жизнь рядовых сотрудников станет намного проще. Еще один важный инструмент – это системы заявок. Внесите в форму выполнения заявок пункт «оценка качества выполнения» - и многое в работе сервисных подразделений станет куда более очевидным.
- Аутсорсинг, полный или частичный. Снимает с вас большую часть головной боли по организации отдела и контролю расходов на него. Однако не устраняет другой проблемы – для того, чтобы внешний поставщик смог предоставить вам лучший сервис, необходимо правильно поставить ему задачу. А это зачастую тоже требует глубокого знания вопроса.
- Нормативы. Установите четкие сроки согласования документов, реакции на заявку пользователей, показатель количества операций в минуту. К сожалению, у этого метода тоже есть свои минусы. Не для каждой сферы деятельности можно найти примеры нормативов, иногда они жестко привязаны к особенностям деятельности компании. Скажем, совершенно очевидно, что формирование финансового отчета в ERP-системе или без нее будет занимать разное количество времени. В отдельных случаях поможет метод фотографии рабочего дня, когда внешний наблюдатель проводит несколько дней рядом с сотрудниками и регистрирует все их действия. На основе этих записей специалист сделает выводы о том, возможно ли повысить производительность труда, и что для этого требуется. А кроме того, по результатам наблюдений можно разрабатывать собственные нормативы.
- Аудит. Значительное количество консалтинговых компаний предлагает такие услуги, как аудит части процессов (ИТ-инфраструктуры, кадрового делопроизводства, финансовой отчетности) или работы отдела в целом. Он поможет разобраться в том, насколько правильно выстроены процессы, соответствует ли работа отдела best practices (требованиям законодательства и т. д.), что можно улучшить в этом подразделении. Аудит не всегда дорог; все зависит от того, какую информацию и какие рекомендации вы хотите получить от консультантов. Однако лучшее средство заставить непрофильные отделы работать на 100% - это мотивированный персонал. Люди, которые будут сами отзываться на все просьбы о помощи своих коллег. Люди, которым вы сможете доверять. И иногда проверять.
Источник:
