основатель People Innovations (ранее – вице-президент по HR и образовательным проектам Mail.Ru Group)
Цифровизация – новая реальность, в которой HR-руководителю и его команде важно быть настоящими лидерами изменений в организациях любого масштаба. 13 марта обсудили с HR-директорами, как эту задачу решаем мы сами, наши клиенты и партнеры. Представляем цикл статей по итогам этой встречи.
Готов ли бизнес к цифровизации HR?
Что такое цифровизация, каждая компания понимает по-своему. Поэтому, прежде чем сравнивать подходы и результаты, нужно договориться о терминах. Например, многие ставят знак равенства между цифровизацией и автоматизацией. Мне ближе точка зрения, которую можно выразить почти математически: автоматизация – это необходимое и достаточное условие цифровизации.
Что я имею в виду? Если в HR-процессы автоматизированы мало (например, отчетность ведется в Excel), сложно ожидать, что потребности бизнеса в сфере управления человеческим капиталом будут обеспечиваться качественно. А качество в данном случае – это сочетание скорости, точности и экономической эффективности. Вручную или с минимальным набором современных аналитических инструментов выстраивать глобальные стратегии или прогнозы, оперировать данными о потребностях бизнеса и возможностях рынка крайне сложно. И цифровизация позволяет выйти на новый уровень качества принятия решений: когда процессы автоматизированы, являются источниками данных и компания понимает, как эти данные собирать, хранить и использовать.
На мой взгляд, успешным процесс цифровизации HR-услуг можно будет считать тогда, когда такая она выйдет за пределы компаний, производящих высокотехнологичные продукты и сервисы. Важно, чтобы этот подход имели возможность применить бизнесы, которые можно отнести к категории «оффлайн»: машиностроение, производство продуктов питания или одежды, строительство и т.д. Эти компании тоже начинают использовать каналы продаж через интернет и более глубоко работать с аналитикой – у них тоже начинается цифровизация. Они более системно получают данные и с ними работают.
Но с кого начинается цифровизация?
Общепринятая точка зрения - что без инициативы и поддержки собственника ничего не происходит. Это правда: можно сколько угодно «бомбардировать» акционеров и топ-менеджмент предложениями по оптимизации HR-функции или любых других. Но если у них не созрела потребность действовать и меняться, пользы от этих усилий не будет. Возможно, поэтому сегодня существует противоречие между сложностью задач, которые ставятся перед HR, и ресурсами, которые бизнес готов выделять на цифровизацию HR-функции, без которой эти задачи не решить. Например, от HR часто требуют дать полный и точный прогноз потребности в найме, обучении, оттока сотрудников, и для таких прогнозов нужна аналитика по всему бизнесу, не только по HR-процессам. Если же даже на уровне HR-процессов нет единого видения, централизации данных, такую задачу качественно не решить.
Это не значит, что нужно ждать, пока цифровизация затронет действительно весь бизнес, включая и HR-функцию. Сегодня больше компаний начинает проекты по цифровизации, и они часто выглядят как цепочка локальных проектов, ряд инициатив, которые затем складываются в программу бизнес-трансформации всей компании. Если вы можете получить бюджет хотя бы на часть изменений – получайте и начинайте действовать.
Недавно я брала интервью у Владимира Химаныча, управляющего директора «Райффайзенбанка» по работе с персоналом. Он считает, что хорошие бизнес-результаты – это аргумент в пользу эксперимента. В ситуации, когда бизнес находится в состоянии изменений, никто не ставит KPI, и инициатива лучше, чем бездействие.
Цифровизация требует предпринимательской культуры, готовности HR-руководителей к инициативе в диалоге с бизнесом, экспериментам и внедрению культуры изменений.
Какие условия должны сложиться, чтобы HR-трансформация удалась.
Если вы работаете с компанией, которая находится в начале своего развития, где еще нет жесткой структуры и централизации процессов, четкого деления по ролям, где в изменения и развитие вовлечены все, воспользуйтесь этой коллективной энергией. В таких компаниях, как правило, высока культура общей ответственности, ощущение общего своего дела. В такой компании культура эксперимента, культура изменений – любых, не только цифровых – прививается очень быстро и естественно.
Сильная сторона больших корпораций – централизация, высокий уровень экспертизы, регламентация процессов, развитие бизнеса по плану, увязанному со стратегией развития, плановость развития (четко описано, что и на сколько процентов должно вырасти или уменьшиться). Но зачастую руководители, которые прекрасно умеют повышать эффектив-ность и сокращать затраты, не так сильны в создании инноваций – способности посмотреть на бизнес иначе и найти зоны роста там, где уже, казалось бы, все оптимизировано. Очевидно, что опытный, авторитетный сотрудник даже при выполнении принципиально новой задачи будет, в первую очередь, руководствоваться своим профессиональным капиталом: опытом и компетенциями. Но современный рынок не оставляет без изменений ни одну область бизнеса. Поставить «KPI по инновациям» и реально создавать их – не одно и то же. Для этого нужно уметь подбирать и развивать правильных людей, формировать креативные команды, руководить их работой, выявлять и сохранять ценные идеи и новые практики. Важно понять, что является источником инноваций, где этот источник, какова «воронка инноваций» по аналогии с «воронкой продаж». Инновации могут быть любыми: от создания или усовершенствования продуктов, снижения затрат и себестоимости до изменения бизнес-процессов, в том числе и в сфере управления людьми.
Задача HR – еще и в том, чтобы создать коммуникационную среду для работы с новыми идеями. Сотрудники, которые хотят что-то изменить, должны знать, к кому обращаться, где и в какой форме обсуждаются такие вопросы. Это могут быть очные встречи, выделенное виртуальное пространство на корпоративном портале, группа в корпоративном мессенджере – удобных и привычных людям форматов сегодня очень много. В этой работе ценны не только хорошие ИТ-специалисты или эксперты в предметных областях, но и аналитики – люди, которые способны собрать информацию, выделить тренды организационных изменений, обозначить ориентиры.
Хороший пример – «Северсталь»: там как раз был реализован проект по стимулированию внутренних инноваций. Группа экспертов от бизнеса и ИТ анализировала собственный опыт компании и аналогичных корпораций в России и мире. Создавались внутренние стартапы, призванные решить различные бизнес-задачи. В роли инвесторов наиболее перспективных стартапов выступала сама компания. Был создан полный процесс «производства инноваций» – от генерации идей до их внедрения и оценки экономического эффекта. Важнейшей задачей HR в этом процессе было выявление, обучение и удержание внутренних инновационных лидеров.
Кто поможет в этой работе самим HR-специалистам?
Технологических новинок много, но какие из них реально применимы? Для какой задачи наиболее эффективно использование таких инструментов, как чат-боты или предиктивная аналитика? Впрочем, чат-боты как раз пример быстрого эффекта от технологий: они могут значительно упростить работу специалистов по подбору персонала, особенно кандидатов из поколения миллениалов. Для них именно чат, а не телефонные звонки или почта, является наиболее удобной и привычной формой коммуникации. Зная, какие вопросы обычно волнуют соискателей, можно перевести часть коммуникаций на ботов, освободив сотрудников от рутинной переписки – бот сделает это точнее и быстрее. А технологии машинного обучения и анализа данных помогут постоянно улучшать их работу. Кроме того, чат-боты – источник точной и актуальной аналитики, которая позволяет усовершенствовать весь процесс поиска и подбора кандидатов.
Хочу также отметить, что по-прежнему актуален тренд централизации HR-функции. Компании создают единые центры обслуживания, переходят к стандартным процессам, собирают и систематизируют данные. В таких проектах очень важны эксперты, которые сочетают в себе знания IT и HR. Так как в любом случае дело не обойдется без внедрения или развития HR-системы – будь то собственная разработка или решение от какого-либо вендора.
От кого зависит скорость и результат цифровизации? Многие считают, что от собственника бизнеса и топ-менеджеров, и ждут инициативы от них. Но, на мой взгляд, правильная роль акционеров и топ-менеджеров в таких проектах – спонсоры, а не инициаторы. Задача HR – обосновать необходимость инвестиций, подойти к задаче с точки зрения бизнеса, а не про-цесса. Важна проактивная позиция и способность не свести все инновации к выполнению набора неких KPI. Цифровизация – это не цель, а средство.
В целом, начиная проекты по цифровизации HR-функции, лучше идти путем последовательных изменений в рамках каждого процесса – особенно это актуально для компаний с многочисленным персоналом и большим объемом HR-операций. Важно оценить, где больше всего необходимы изменения, каких ресурсов они потребуют, и двигаться от простого к сложному.
Какие новые компетенции появляются у HR в результате цифровизации, и меняются ли приоритеты самой функции HR?
1. Активная интеграция с бизнесом и более глубокое понимание, что HR – сервисная функция, задача которой – поддерживать бизнес. Все улучшения, которые предлагает HR, должны рассматриваться с точки зрения того, насколько это помогает бизнесу, как повышает эффективность работы с соискателями, сотрудниками, формирование и развитие кадрового резерва.
2. активная интеграция с ИТ: вплоть до того, что внутри HR-подразделений создаются ИТ-группы, привлекаются ИТ-эксперты. Это очень важно, потому что правильная постановка задачи не менее важна, чем сама задача.
3. Баланс между творчеством и планированием. Когда нет ТЗ, нет плана проекта, есть только понимание задач на ближайший месяц – это очень сложно для всех, и это демотивирует. С другой стороны, есть много проектов и задач, не требующих масштабной «дорожной карты», их эффективнее делать именно короткими спринтами.
4. фокус на пользовательский опыт сотрудников. Необходимо понимать и постоянно анализировать, какой опыт получил сотрудник от контакта с HR, как он воспринимает HR-процессы, понятны ли они ему, удобны ли интерфейсы HR-сервисов, которые вы предлагаете.
5. новый уровень внутрикорпоративных систем взаимодействия сотрудников – решения для этой задачи предлагают сейчас уже не только классические ИТ-вендоры уровня Microsoft, но и, например, Facebook.
6. важность стандартизации процессов, особенно актуальная для крупных компаний.
И, конечно, меняются приоритеты по компетенциям.
- Современным HR-лидерам и их коллегам для успешной работы в эру цифровизации необходимо развивать три ключевых умения:
- Работа с данными и быстрое освоение новых технологий;
- Создание и развитие гибких команд, в которых объединены сотрудники разных поколений, опыта, компетенций.
- Работа в Agile-формате, в парадигме непрерывных изменений.
