генеральный директор BDO Unicon Outsourcing
Производители просят субсидий и запрета на импорт некоторой продукции. Это, по их мнению, поможет выпускать конкурентоспособную продукцию. Однако можно пойти тем же путем, каким шли западные конкуренты, — снижать затраты, нацеливать персонал на строгое соблюдение технологии.
Бережливое производство, или Lean Manufacturing, — один из способов задействовать внутренние ресурсы, повысить производительность труда и сделать продукцию конкурентоспособной — по–прежнему остается в России фантомом. Эту систему в стране использует всего пара сотен предприятий, в Петербурге их едва ли наберется больше двух десятков. Это ООО «Петро», Toyota, пивоваренная компания «Балтика», ОАО «ТГК–1», Тихвинский вагоностроительный завод, ОЖД и др. Но говорить о широком применении системы пока рано.
«Производство авиационных комплектующих, сборочные производства, железные дороги встали на путь реализации бережливого производства и уже могут отчитаться о результатах, — говорит Майкл Вейдер, президент LeanPlus, преподаватель Российской лин–школы. — Имеются также отдельные примеры успешной реализации Lean в производстве потребительских товаров, банковском деле. Но работа по распространению бережливого производства по всей России все же еще находится на начальном этапе».
Гром грянул
«Вот новый поворот. Мы вступили в ВТО — чего ж еще ждать владельцу предприятия? Надо скорее внедрять зарекомендовавшую себя систему, — размышляет Светлана Попова, соучредитель ООО «Эна» и администратор форума «Собственник» для владельцев предприятий реального сектора на портале «Профессионалы.ру». — Но нет. Желающих на словах полно. В реале — раз–два и обчелся. Это факт».
«В глобальной перспективе внедрению бережливого производства мешает то же, что сдерживает в России развитие интенсивных методов производства вместо экстенсивных, то же, что заставляет предпринимателей вкладывать деньги в спекуляции недвижимостью и добывающие предприятия, а не в обрабатывающие и высокотехнологичные», — говорит Сергей Тиунов, генеральный директор аутсорсингового подразделения BDO.
Действительно, какой смысл возиться с «длинными деньгами», если гораздо более простые операции дадут вам в очень короткой перспективе двух– или трехкратную прибыль?
Лучше синица в небе
В основе Lean — бережливость и непрерывный поиск новых источников экономии и улучшений. Так, рядовые сотрудники компании Toyota за год вносят тысячи изменений в производственные процессы: какой бы совершенной ни была новая техника, всегда найдутся умельцы, которые ее со временем усовершенствуют.
Экс–директор тайваньского завода Toyota, тренер–консультант Toyota Engineering Corporation Кэйсукэ Одзава на одном из форумов по бережливому производству сказал: «Для того чтобы получать постоянную прибыль, предприятие может идти разными путями. Можно поднять цену, но конкуренция ограничивает эту возможность, можно получать комплектующие по льготной цене, но не со всеми партнерами удается договориться, поэтому оптимальный путь — использовать внутренние резервы предприятия, для того чтобы максимально снизить себестоимость и повысить конкурентоспособность. Это означает постоянно совершенствовать систему производства продукта».
Руководители многих российских предприятий пока недооценивают значимость «маленьких» улучшений на каждом рабочем месте.
«Как–то раз я провел 2 часа на встрече с тремя соучредителями производственного предприятия по приглашению одного из них, — рассказывает Константин Голоктеев, бизнес–тренер, консультант по организационному развитию Центра экспертизы и сертификации систем управления. — По итогам 2 часов обсуждения мы подвели итог: у нас пока нет повода для сотрудничества. Предложенный мною миллион рублей экономии (читай — дополнительной прибыли учредителям) оказался не столь важным по сравнению с необходимостью перестраивать всю систему планирования производства с нынешними 15 млн годовой прибыли. И определенная логика здесь есть: лучше синица в 15 млн, чем журавль в плюс 1 млн».
Материальный вопрос
Система оплаты труда на большинстве предприятий также не способствует внедрению бережливого производства: рабочим даже на автоматизированных и полуавтоматизированных участках нередко в России платят сдельно — эта привычка осталась с советских времен. А любой станочник, например, знает свою технику значительно лучше, чем технолог или даже конструктор. Вот и увеличивает выработку оборудования, на котором работает, против того, что указано в техпаспорте.
Эти инновации не зарегламентированы, были случаи, когда рабочие увеличивали производительность на своей операции в 100 и даже 1000 раз. Нередко это может быть просто небезопасно, часто ведет к браку.
«Система бережливого производства не дает приписываемого ей результата. Но обратите внимание: в пределах РФ или тех постсоветских государств, которые до сих пор не отказались от сдельной оплаты, — считает Светлана Попова. — В странах, где кайдзен дает феноменальные результаты, нет сдельной оплаты труда. И эта взаимосвязь соответствует выводам науки о том, что при наличии в стране сдельной оплаты внедрение инноваций в ней невозможно. Никаких реальных итогов применения этой системы в России нет: наша продукция по–прежнему неконкурентоспособна. И по своим характеристикам, и по себестоимости. И только этот аспект следует учитывать. Все остальное — болтология». Другое дело, если на предприятии действует повременная система оплаты труда плюс система мотивации, а весь труд нормирован, как это принято в большинстве западных фирм.
Самоустранение генерального
Еще одна причина, по которой бережливое производство не работает в России, в том, что генеральный директор перепоручает внедрение бережливого производства своим подчиненным. «Очень трудно привлечь генеральных директоров на семинары. Часто они посылают на учебу кого–то из среднего звена руководства, после чего ожидают, что эти руководители сами реализуют бережливое производство на месте, — говорит Майкл Вейдер. — Похоже, что в российской производственной культуре создана обстановка изоляции высшего руководства от тех, кто работает на производстве, в цехах и отделах». Бережливое производство реализуется в «гембе», то есть там, где непосредственно выполняется работа. Это может быть цех, бухгалтерия, центр по работе с клиентами и т.д. Для того чтобы происходили улучшения по рецептам бережливого производства, необходимо соединять идеи, которые подают рабочие, с идеями, подаваемыми инженерами и высшим руководством. «Но вовлечение высшего руководства — трудное дело. В тех компаниях, где реализация бережливого производства идет успешно, мы наблюдаем прямую вовлеченность представителей высшего руководства», — говорит Майкл Вейдер.
Одна из важнейших задач при внедрении бережливого производства — тщательно выбрать объект для пилотного проекта, если компания состоит из множества подразделений. «Пилотный проект у нас стартовал на одной из электростанций 2 года назад. Эксперимент показал отличный результат, и мы внедряем его на всех станциях Петербурга», — отметил Сергей Иванов, руководитель дирекции производственных систем ОАО «ТГК–1».
По его мнению, предприятие для внедрения не должно быть с уникальными процессами и оборудованием, лучше выбрать типичное, чтобы потом удачные решения тиражировать на других объектах.
Комментарии
Не ждите инициативы снизу
Сергей Тиунов, генеральный директор аутсорсингового подразделения BDO:
Как правило, основной сложностью является поиск человека или отдела, который возьмет на себя ответственность, кому это, выражаясь уличным языком, «больше всех надо». Система бережливого производства имеет очень небольшие шансы вырасти в качестве инициативы снизу. Исключения, разумеется, возможны, но только на предприятиях, где каждый сотрудник заинтересован в повышении производительности своего труда. Обычно же переход на бережливое производство подразумевает перестройку системы мотивации и незамедлительное внедрение всех ценных предложений. Важна и роль отдела внутренних коммуникаций для того, чтобы рассказать о том, что выиграют предприятие и сами сотрудники от ее внедрения.
Полную версию статьи вы можете прочитать в газете «Деловой Петербург», №163
